Progettare l’hardware: la prima tappa del percorso di evoluzione de La Marzocco

La realtà italiana, caratterizzata dalla presenza sui mercati internazionali, ha deciso circa tre anni fa di misurarsi con questo percorso, collaborando con IQ Consulting per creare il percorso verso l’Artigiano 4.0.

17 Gen 2020

Anna Lancini

Manager IQ Consulting Srl

Anna Bergamini

Senior Consulting, IQ Consulting Srl

Roberto Bianchi

Chief Operating Officer La Marzocco Srl

Santina Romano

Project Manager La Marzocco Srl

Far operare le persone con più tempo per pensare e quindi dare meglio il proprio contributo aumentando la propria qualità di vita lavorativa; avere a disposizione dati certi per poter prendere decisioni migliori e più velocemente; efficientare i processi. Questi i tre obiettivi di Roberto Bianchi, Chief Operating Officer de La Marzocco, realtà italiana specializzata nella produzione di macchine da caffè di alta gamma, con confini e mercati decisamente internazionali, che ha deciso circa tre anni fa di intraprendere un percorso in collaborazione con IQ Consulting Srl (denominato Artigiano 4.0) per digitalizzare i processi industriali.

Il primo passo per la realizzazione di un percorso di cambiamento di successo risiede nell’identificazione dei bisogni e nella pianificazione delle azioni di miglioramento necessarie, in coerenza con le precedenze logiche e le priorità strategiche. Nel corso dei primi incontri con La Marzocco, sono stati quindi definiti gli obiettivi del percorso di trasformazione da progettare:
• Garantire la fattibilità del piano strategico di crescita, caratterizzato dall’introduzione di nuove famiglie di prodotto e da un sensibile aumento dei volumi;
• Migliorare l’organizzazione e le infrastrutture logistiche introducendo digitalizzazione e tecnologie 4.0;
• Ottimizzare e agevolare i flussi di gestione dei materiali e garantire la tracciabilità dei componenti, secondo le normative di legge e i requisiti di qualità e servizio;
Ammodernare e digitalizzare i processi con lo scopo di aumentare la consapevolezza sul lavoro svolto, agevolare i controlli e le decisioni, e fare, dove possibile, efficienza.
È risultato da subito evidente che sarebbe stato necessario generare un programma di lavoro complesso e strutturato, che potesse accompagnare l’azienda verso questo cambiamento con i giusti tempi e rispettando la capacità di evoluzione delle persone, a cui La Marzocco riserva notevole importanza e attenzione, nonché l’identità artigianale caratteristica dell’azienda e del suo successo.
Sono state quindi effettuate osservazioni e analisi preliminari dello stato corrente di organizzazione e processi per identificare le principali criticità che era necessario superare per rendere fattibile il percorso proposto.

Ne sono derivate due macro-aree di lavoro:
1. Preparazione dell’hardware di fabbrica: in quest’area sono stati inseriti tutti i progetti di miglioramento dell’organizzazione complessiva della fabbrica, non ancora caratterizzati dal paradigma 4.0, ma necessari per abilitarlo. Sono stati infatti rilevati alcuni gap strutturali che non avrebbero consentito l’implementazione dei nuovi processi e che avrebbero impedito la crescita strategica dell’azienda. Da qui, i due principali progetti strutturali di:
a. Espansione e re-layout degli spazi produttivi e logistici (raccontati nel seguito del presente articolo);
b. Riorganizzazione del lavoro e dei flussi di gestione dei materiali, quali ricezione e ingresso merce, movimentazione interna e spedizioni (oggetto della prossima puntata).

2. Verso l’Artigiano 4.0: in questa seconda area, pianificata temporalmente in serie alla precedente, rientrano invece gli interventi più specificatamente legati all’innovazione tecnologica e alla trasformazione digitale, volti a trasformare la realtà artigianale de La Marzocco in un’azienda moderna, al passo con i tempi e flessibile ai cambiamenti futuri. I progetti più rilevanti sono quindi stati:
a. Ridisegno del processo di pianificazione dei materiali e della produzione, con l’introduzione di strumenti digitali e di metodologie di lavoro strutturate (oggetto della terza puntata);
b. Costruzione della Smart Factory, integrando la struttura e i nuovi processi con tecnologie 4.0 in grado di semplificare il lavoro delle persone e introducendo strumenti di lavoro innovativi, che consentono anche la tracciabilità di tutta la produzione pre e post-vendita e il rispetto di un elevato standard di qualità (oggetto della quarta e ultima puntata).

Tutti gli interventi progettati sono stati naturalmente pensati prevedendo relativi e opportuni piani di change management, caratterizzati da spiegazione dei miglioramenti apportati, supporto al cambiamento, formazione, intensificazione e generazione di nuove skill e, quando necessario, cambiamenti organizzativi.

Cosa significa cambiare il layout di fabbrica

Di fronte alla necessità di migliorare i processi aziendali per poter raggiungere prestazioni sfidanti e obiettivi di crescita, sarebbe profondamente sbagliato non verificare l’adeguatezza della struttura di base su cui si basa tutta l’organizzazione della produzione.
Tale struttura, che ci piace definire come l’hardware della fabbrica, è proprio rappresentata dal layout di produzione, definito il quale non è eccessivo stimare che si condizionino il 70-80% delle prestazioni operative. Una progettazione del layout attenta ai bisogni aziendali abilita infatti il miglioramento di tutti i principali processi delle operations, dalla gestione dei materiali all’introduzione di tecniche lean, dalla digitalizzazione dei processi produttivi all’accesso a nuove forme organizzative avanzate.
Anche nel caso specifico de La Marzocco quindi la scelta naturale e ragionata per affrontare in modo opportuno il grande programma di cambiamento progettato è stata quella di lavorare sul re-layout dello stabilimento principale.
L’organizzazione produttiva esistente in fase di avvio del progetto, infatti, presentava alcune problematiche che avrebbero impedito di porre correttamente le basi per l’evoluzione che ci si era proposti. In sintesi:
• Spazi ridotti e non in grado di sostenere la crescita prevista in termini di volumi;
• Organizzazione dell’approvvigionamento materiali in produzione non strutturata, con gestione parzialmente “a vista” e difficoltà di controllo dei mancanti e di reperimento dei componenti meno noti;
• Commistione eccessiva tra gestione dello stock e spazi produttivi, con possibili problematiche di congestione flussi, sicurezza e pulizia.

Il metodo di lavoro per il re-layout

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Al fine di ridisegnare il layout della fabbrica è stato quindi seguito un metodo consolidato, nato dall’esperienza svolta in diverse aziende manifatturiere, che garantisce l’identificazione tempestiva dei vincoli da considerare e la scelta dell’assetto generale più appropriato.
Il metodo prevede una fase iniziale di analisi tecnica con l’obiettivo di comprendere nel dettaglio la realtà aziendale (strategia, business, volumi, prodotti, etc.), analizzare lo stato attuale degli spazi e dei processi, identificando vincoli strutturali e strategici e principali criticità da superare, e definire i margini di intervento.
A seguire si procede con una fase creativa in cui si vagliano diverse ipotesi di re-layout, tutte coerenti con i principi di ridisegno condivisi, ma spesso anche sostanzialmente distanti l’una dall’altra nella logica, così da “costringere” il team di lavoro a prendere in considerazione scenari meno ovvi, studiando le possibili implicazioni e valutando le opzioni in ottica comparativa.
Infine, una volta condivisa l’opzione preferibile in termini di costi e benefici, quest’ultima viene progettata nel dettaglio generando il piano di lavoro per il cantiere.
In La Marzocco il lavoro è stato guidato da alcuni principi fondamentali, quali ad esempio: organizzazione di un reparto di pre-assemblati, identificazione chiara dei punti di disaccoppiamento, bilanciamento delle diverse stazioni di lavoro, separazione dei flussi dei materiali dai flussi produttivi e organizzazione generale di un ambiente di lavoro confortevole, ad immagine e somiglianza dei valori aziendali.

Ne sono derivate, in fase di brainstorming iniziale, cinque opzioni di ridisegno ammissibili (cioè in grado di rispettare i vincoli definiti), che si differenziavano per:
• Organizzazione del lavoro: per reparto di lavorazione o per celle di prodotto omogenee;
• Flussi produttivi: più o meno distinti a seconda delle diverse famiglie di prodotto.
La comparazione delle opzioni è stata poi caratterizzata da una valutazione quali-quantitativa di un set condiviso di indicatori rilevanti per La Marzocco, che ha permesso di identificare l’assetto più adeguato nel caso specifico.
In particolare, l’opzione scelta, come spesso accade, costituisce un mix di due dei re-layout valutati inizialmente ed è caratterizzata da un’organizzazione per reparti, replicati però per le due principali linee di prodotto aziendali (macchine per il caffè professionali e macchine per il caffè domestiche), con magazzino centralizzato e reparti di officina separati da quelli di assemblaggio.

Questa scelta ha evidenziato subito alcuni vantaggi, quali:
• Linearità dei flussi e separazione dei processi logistici da quelli produttivi;
• Ampia scalabilità all’aumento dei volumi;
• Possibilità di lasciare uno spazio dedicato per business futuri (spare factory).
Ne è quindi derivato un progetto di dettaglio che si è tradotto in circa un anno di cantiere e che ha trasformato anche esteticamente l’azienda e l’ambiente di lavoro delle persone.

La gestione del cambiamento

La trasformazione dell’area industriale che ha caratterizzato La Marzocco è stata molto rilevante e, di conseguenza, non semplice da realizzare e soprattutto da portare a regime.
Cambiare il layout di fabbrica infatti significa innanzitutto cambiare il modo in cui le persone lavorano; ci si deve necessariamente scontrare con le naturali resistenze dettate dalle abitudini e ovviamente anche con inevitabili difficoltà logistiche.
Lo stravolgimento più importante in questo caso è stato legato alla gestione dei materiali, il cui miglioramento rappresentava anche uno dei principali obiettivi. In precedenza, tutti i materiali, stock di magazzino e stock di reparto, erano quasi a libero accesso da parte degli operatori di montaggio, che avevano definito, ognuno a proprio modo, la disposizione, la frequenza di accesso, le modalità di richiamo, e in generale il processo di lavoro. Avendo, nel nuovo layout, impostato un processo strutturato con magazzino separato dalla produzione, è stato necessario in seguito lavorare a lungo, e in simbiosi con gli operatori, sulla taratura delle novità, integrando passo dopo passo suggerimenti e miglioramenti e definendo, anche grazie all’introduzione di supporti tecnologici ad hoc, il modo migliore per rendere efficace ed efficiente l’approvvigionamento ai reparti.
Il lavoro svolto per adattare le operations sarà oggetto del prossimo articolo ed è stato essenziale per garantire l’efficacia del nuovo layout, oggi diventato uno dei tanti fiori all’occhiello de La Marzocco, in quanto esprime in modo ottimale l’eccellenza artigianale che caratterizza l’azienda da sempre.

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Anna Lancini
Manager IQ Consulting Srl

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Senior Consulting, IQ Consulting Srl

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Roberto Bianchi
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