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Digital servitization

L’efficacia passa dai dati: come ottimizzare la gestione dei ricambi nell’ambito della digital servitization

L’esperienza di Ricoh raccontata da Andrea Gombac anticipa uno dei temi del XV ASAP Service Management Forum in programma a Firenze il 27 e 28 novembre 2018

01 Nov 2018

Federico Adrodegari

Ricercatore post-doc presso il Laboratorio RISE dell’Università degli studi di Brescia

Nicola Saccani

Professore Associato presso il Dipartimento di Ingegneria Industriale e Meccanica dell'Università di Brescia

La grande opportunità legata al passaggio dal prodotto al servizio rende sempre più attuale il concetto di service transformation. Siamo davanti a un vero e proprio cambio radicale nelle aziende “prodotto-centriche” che evolvono così dalla vendita di prodotti e servizi standard, spesso proposti al cliente in modo non coordinato, verso l’offerta di soluzioni ai problemi ed alle necessità del cliente. Le tecnologie quali IoT, cloud e data analytics sono certamente elementi abilitanti questo processo di “servitizzazione”. Sappiamo infatti che  IoT e cloud permettono di connettere i prodotti ad internet ed anche di connetterli tra loro, secondo il paradigma dello smart connected product, che abilita in modo gerarchico una serie di funzionalità (vedi figura), che vanno dal monitoraggio remoto fino alla capacità di interazione di prodotti e sistemi.

Le funzionalità degli smart connected products (Porter, M. E., & Heppelmann, J. E. (2014). How smart, connected products are transforming competition. Harvard Business Review 92)

L’importanza di lavorare sulla cultura e sulla strategia aziendale

Seppur il potenziale abilitante dato dalla tecnologia sia enorme, non è di per sé sufficiente. Le trasformazioni in atto richiedono di lavorare in primis sulla cultura e sulla strategia aziendale, guidate da una forte leadership della direzione aziendale e corroborate da progetti pilota e azioni top down. La strategia ed i modelli di business devono essere rinnovati rafforzando la centralità del cliente, ed i rischi finanziari ed operativi connessi a questi cambiamenti mitigati con adeguate azioni di protezione.

Tutto ciò non basta ancora: l’erogazione dei servizi deve essere all’altezza delle aspettative, per non vanificare tutto lo sforzo di trasformazione e lasciare al cliente un senso di insoddisfazione. Quanti invece sono gli episodi che ciascuno di noi, come cliente, ha vissuto di disservizi che vanificano i tentativi di aziende di vari settori di proporsi come veramente orientati al cliente. Da qui il ruolo centrale delle operations anche in contesti di digital servitization.

Service transformation: oltre le tecnologie, gli ambiti del cambiamento

Un percorso di service transformation con tante opportunità

Ricoh e l’industria della stampa

Il settore della stampa (oggi stampa digitale) per l’ufficio e per la produzione, già da lungo tempo ha intrapreso un processo di servitizzazione (si pensi che il caso pionieristico di Xerox che risale agli anni ’60! vedi: Visintin, F. (2014). Photocopier industry: At the forefront of servitization. In Servitization in industry (pp. 23-43). Springer, Cham), e l’offerta di Managed Print Services costituisce una quota molto importante dei ricavi di questo settore.

Il caso di Ricoh ne è un esempio significativo. Anche per questo motivo sarà uno dei casi discussi durante il XV ASAP Service Management Forum “Crescere con i Servizi nell’era della Digital Transformation” del 27 e 28 novembre prossimi. (Iscriviti subito QUI all’evento)

Nata nel 1936, quasi contemporaneamente alla fotocopiatrice, dopo la progressiva evoluzione dell’offerta verso i Managed Print Services, oggi Ricoh propone anche servizi e tecnologie “intelligenti” che supportano le aziende nella trasformazione degli ambienti di lavoro e semplificano le attività in ufficio, favorendo l’innovazione e migliorando la sostenibilità, attraverso il concetto di empowering digital workplace.

Come ottimizzare la service delivery

Ma se il percorso strategico verso la definizione di nuovi modelli di business e di un’offerta ampia e supportata dalle tecnologie in questo settore è da tempo intrapreso, la strada per l’erogazione di servizi eccellenti passa attraverso un processo di miglioramento continuo delle prestazioni e di riduzione dei costi. E’ in quest’ambito che Ricoh negli ultimi anni ha  affrontato l’ottimizzazione del car stock.

Il car stock, ovvero la scorta di ricambi presenti nell’auto o van del tecnico addetto alle riparazioni

I modelli di business del noleggio e pay-x-page, o le semplici attività di assistenza tecnica on-demand, poggiano su un servizio di assistenza tecnica di campo che Ricoh offre tramite tecnici diretti per una parte assai significativa del mercato europeo. I tecnici utilizzano il proprio car stock, ovvero alla scorta di ricambi dell’auto o van del tecnico stesso, che garantisce la tempestività̀ della riparazione on-site. In questo frangente la gestione delle parti di ricambio per il supporto al parco installato è cruciale visto che la gamma di prodotti è particolarmente estesa, ed i codici ricambio gestiti ben superiori alle 10.000 referenze. Al problema della varietà, si associa un’altra complicazione, tipica della natura delle parti di ricambio, ovvero la stima della loro domanda. Essa, infatti, sfugge alle classiche logiche previsionali visto che è influenzata da numerosi fattori dipendenti dalle caratteristiche del prodotto finito, dalla sua gestione e da effetti di stagionalità. Un’ulteriore criticità  riguarda lo spazio disponibile. La disponibilità o meno del ricambio è direttamente visibile al cliente ed impatta sulla sua soddisfazione poiché definisce il tempo di ripristino del prodotto. Per questi motivi trovare il corretto bilanciamento tra ampiezza della dotazione del car stock e costi delle scorte e del processo logistico è complicato.

Come fare? “Il progetto si è svolto in 3 fasi.”, dice Andrea Gombac, CTO di Ricoh Italia, “Inizialmente si è realizzato un benchmark tra alcune filiali europee, in un secondo momento si sono costruiti scenari alternativi simulando varie politiche di gestione del car stock per derivarne una misura a priori del potenziale beneficio e scegliere le modalità di gestione più adeguate. Ora siamo in una terza fase, di ottimizzazione spinta basata sull’analisi dei dati.”

Fase 1: Pratiche e processi

Nella prima fase, è stata eseguita un’analisi comparativa delle pratiche di gestione nelle quattro divisioni europee dell’azienda: Germania, Italia, Regno Unito e Norvegia. “Un primo valore del progetto è stato proprio quello di migliorare la conoscenza reciproca tra le modalità gestionali delle varie filiali, al fine di condividere le best practice e creare maggiore uniformitàà nei processi di gestione dei ricambi” continua Gombac.

Tra i paesi analizzati vi sono differenze nella struttura delle reti logistiche, nella densità geografica del parco installato e nelle politiche utilizzate per la scelta di quali parti tenere a stock, con un mix di esperienza e di utilizzo dei dati di consumo dei mesi precedenti.

Ulteriore aspetto distintivo è rappresentato dal numero di ritorni al cliente. Il costo legato al return-to-fit (ritorno necessario per completare l’intervento da parte del tecnico) è significativamente più elevato in alcuni paesi rispetto ad altri, a testimonianza del potenziale di miglioramento ottenibile con una maggior condivisione delle pratiche di successo. Come detto, un elevato numero di ritorni ai clienti comporta sia un incremento nel costo logistico complessivo per l’azienda, sia un deterioramento del rapporto con il cliente dato che il livello di servizio diminuisce.

Numero di ritorni al cliente nei vari paesi

Un elevato livello di ritorni ai clienti comporta un incremento nel costo logistico complessivo per l’azienda e un deterioramento del rapporto con il cliente

Fase 2: Criteri e scenari per l’ottimizzazione

Dopo il benchmark dei 4 paesi europei, il progetto si è focalizzato sull’analisi di una delle quattro filiali, per valutare l’impatto di alcune leve strategiche sulle prestazioni di servizio e gli indicatori di costo legati alla gestione del car stock.

Si è innanzitutto definita una procedura formale che regolasse il riassortimento del car stock, basata su una riallocazione mensile dello stock in virtù della domanda registrata nei sei mesi precedenti fino al raggiungimento di un valore soglia (o budget).

La procedura formale che regola il riassortimento del car stock, con una riallocazione mensile dello stock in virtù della domanda registrata nei sei mesi precedenti

Bilanciamento tra costi di stock-out su parti a elevato valore unitario e maggior assortimento del mezzo

Poiché includere parti di elevato valore unitario nello stock induce una rapida saturazione del tetto massimo del valore del car stock, riducendo il numero di referenze presenti sul mezzo, è stato necessario fare un’analisi costi-benefici per ottenere un giusto bilanciamento tra costi di stock-out derivanti dall’esclusione di parti a elevato valore unitario e un maggior assortimento del mezzo. “Ma l’analisi di simulazione ci ha dato il maggior valore in termini di conoscenza dei meccanismi di gestione del car stock e dei loro effetti sulle prestazioni rilevanti: il costo del return-to.fit  presso i clienti ed i costi di riapprovvigionamento e mantenimento del car stock”, precisa Gombac.

Gli scenari di simulazione hanno consentito di valutare l’effetto singolo e congiunto di alcune leve di azione: il valore massimo del car stock di un tecnico (budget), i criteri di selezione della parti di ricambio e la frequenza di ri approvvigionamento del car stock del tecnico. La struttura di costo ottenuta evidenzia come il costo di ritorno al cliente abbia il peso preponderante, oltre ad incidere sulla soddisfazione del cliente.

Questo è un messaggio chiave, che indirizza l’azienda ad accrescere per quanto possibile la dotazione di ricambi dei tecnici. Ma al contempo si è osservato che superando un certo valore soglia dello stock, il beneficio in termini di prestazioni di servizio al cliente diventava trascurabile.

Il valore del car stock e il costo del ritorno al cliente: quale equilibrio

Il costo di ritorno al cliente ha un peso preponderante e incide sulla soddisfazione del cliente. Da osservare la struttura di costo e il valore soglia del car stock

“Questi e altri risultati del progetto ci hanno consentito di mettere in piedi dei criteri maggiormente formalizzati ed omogenei tra i diversi paesi, con benefici di costo e soddisfazione del cliente”, dice Gombac “Inoltre una miglior comprensione degli impatti delle varie leve sui risultati ci permette di far fronte più tempestivamente alla dinamicità del business, adeguando i criteri alle evoluzioni del contesto”.

Fase 3: Estendere l’offerta di servizi, cogliere le opportunità della data analitycs

Una gestione efficace ed efficiente delle operations dell’erogazione dei servizi di campo, assieme alla competenza dei propri tecnici, ha consentito a Ricoh di mettere a disposizione la sua rete di service anche per il supporto di prodotti diversi da stampanti e sistemi audiovisivi.

Compiendo un altro passo nel percorso di servitization, l’azienda offre la propria competenza per attivare e assistere sistemi di “smart object” (come ad esempio gli smart locker) sparsi sul territorio, oltre ad essere in grado di raccogliere ed analizzare i dati raccolti tramite questi oggetti. In questo percorso di ampliamento del portafoglio di servizi e di offerta di smart services “le competenze per la gestione di IoT e data analytics sono un fattore chiave, ma altrettanto importante è la capacità di gestire in modo ottimale una rete di tecnici di campo” conclude Gombac. E il percorso verso l’operational excellence continua: “utilizzando in modo sempre più avanzato le data analytics, stiamo ora lavorando sull’ottimizzazione della gestione di toner e consumable nel parco installato”

Il XV ASAP Service Management Forum “Crescere con i Servizi nell’era della Digital Transformation”  si terrà a Firenze il 27 e 28 novembre 2018. Per conoscere il programma e partecipare, clicca qui.

@RIPRODUZIONE RISERVATA
Federico Adrodegari
Ricercatore post-doc presso il Laboratorio RISE dell’Università degli studi di Brescia

Federico Adrodegari è ricercatore post-doc presso il Laboratorio RISE dell’Università degli studi di Brescia, dove svolge attività di ricerca, docenza e trasferimento con le imprese. Nel corso degli anni ha sviluppato progetti nell’ambito della gestione strategica e della supply chian delle aziende considerando aspetti gestionali, logistici, tecnologici, organizzativi ed informativi. Dal 2013 è responsabile della sezione machinery di ASAP SMF dove svolge prevalentemente attività di ricerca e trasferimento sulla service transformation, sull’innovazione dei modelli di business delle aziende manifatturiere e sulle nuove competenze.

Nicola Saccani
Professore Associato presso il Dipartimento di Ingegneria Industriale e Meccanica dell'Università di Brescia

Nicola Saccani Professore Associato presso il Dipartimento di Ingegneria Industriale e Meccanica dell'Università di Brescia (IT), dove fa parte del laboratorio RISE. È coordinatore nazionale dell’ASAP SMF, una comunità che coinvolge accademici e professionisti per sviluppare la cultura e l'eccellenza nella gestione e sviluppo dei servizi. Le sue attività di ricerca riguardano principalmente il service e supply chain management, con particolare riferimento alla servitizzazione, alla gestione dei ricambi e delle scorte, alla pianificazione, alla service and digital transformation. È autore di numerose pubblicazioni scientifiche in questi campi.

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