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Case history

Come si diventa One Company: CRM e Change Management nel percorso di Officine Maccaferri

La digital transformation al servizio dello sviluppo dell’identità aziendale e del consolidamento di un modello che porta il cliente al centro. A colloquio con Pietro Erbacci, Group Marketing Operations Manager e con Raffaele Frattini IT Manager, Group IT Manager di Officine Maccaferri sul progetto One Company e sul ruolo del Cloud, delle soluzioni Microsoft e del partner Agic Technology,

28 Giu 2019

Mauro Bellini

Direttore Responsabile

Cosa vuol dire pensare e attuare un modello di tipo Customer Centric da parte di un’azienda da sempre impegnata in progetti e prodotti estremamente complessi, in grandi opere in tanti e diversi paesi del mondo come Officine Maccaferri? Vuol dire che il ruolo del CRM può assumere una prospettiva ancora più strategica e rilevante, anche come piattaforma di condivisione e crescita culturale di un’azienda e di reale empowerment della workforce.

Si tratta di un valore così importante che per la società bolognese, presente in oltre 100 paesi e impegnata in progetti di grandi dimensioni e grande complessità, è diventato uno degli asset strategici del progetto One Company, ovvero del piano pensato e progettato per consolidare il percorso di crescita che l’azienda ha vissuto sia a livello internazionale sia a livello di capacità progettuale.

Officine Maccaferri è una realtà storica nel campo dell’ingegneria civile. L’azienda nasce nella seconda metà del 1800, nel 1879 per la precisione, con una chiara impronta e vocazione alla produzione industriale e allo sviluppo di soluzioni ingegneristice avanzate per grandi opere. L’azienda vive grandi trasformazioni e periodi di sviluppo molto importanti nei quali cresce e si consolida la vocazione all’innovazione. Negli ultimi 15 anni, l’azienda ha vissuto una importantissima crescita a livello internazionale che ha permesso una espansione del fatturato che è passato da 150 milioni a oltre 500 con una crescita altrettanto importante a livello di apertura di nuove subsidiary che a loro volta sono arrivate a superare le 70 partendo da circa 25.

Davanti alle prospettive di questa crescita, il gruppo si è posto l’obiettivo di consolidare i risultati raggiunti, di investire sull’identità e sulla cultura aziendale in tutte le sue declinazioni, di rafforzare la capacità progettuale e di presidio dei nuovi mercati, ma nello stesso tempo anche di attuare forme di condivisione della conoscenza e dei dati per superare la struttura a “silos” molto verticali e favorire lo sviluppo di soluzioni sempre più legate all’empowerment delle risorse umane.

Da tutto questo e con un forte committment del top management, ha preso forma il progetto One Company che ha uno dei sui assi principali nel progetto CRM global e che si sta concretizzando anche grazie alla partnership con Agic Technology e alle infrastrutture e soluzioni Microsoft.
(La lettura della case history prosegue poi con il servizio: Agic Technology e Officine Maccaferri una partnership tra tecnologia e business dove si offre la visione del progetto anche dal punto di vista del provider IT e delle innovative modalità di partnership)

Rafforzare l’identità aziendale con il concetto di One Company

Pietro Erbacci, Group Marketing Operations Manager di Officine Maccaferri

Pietro Erbacci, Group Marketing Operations Manager di Officine Maccaferri, spiega che l’espansione internazionale del gruppo, raggiunta prevalentemente per via organica, è stata tanto intensa quanto veloce. Una crescita che nello stesso tempo ha fatto emergere una ricca serie di esigenze, in primis appunto la necessità di consolidamento a livello di organizzazione, di business e sul piano dell’identità culturale. “Siamo così arrivati al concetto di One Company – spiega – ovvero l’implementazione di una cultura e di una organizzazione che sempre di più condivida visioni, processi, modelli, nuove modalità per migliorare efficienza ed efficacia nei processi e best practices propri di una vera e propria azienda multinazionale”.

“Il punto di partenza – ricorda Erbacci – è in realtà molto semplice e concreto: partire da quello che già c’è, sfruttando l’opportunità di condividere e mettere a fattor comune il ricco patrimonio di conoscenze e competenze sviluppato nel corso degli anni. Vogliamo identificare modalità per fare business in modo sempre più intelligente, partendo dalla creazione, condivisione e promozione di best practices”.

Su queste basi è partito più di tre anni fa il progetto CRM o meglio Dynamics CRM, un progetto che nasce in un contesto e in uno scenario di forte rinnovamento dove era importante portare in azienda la “cultura” della centralità del dato, dove serviva superare i tanti silos informativi e organizzativi che avevano caratterizzato e sostenuto le accelerazioni di sviluppo dell’azienda.

Erbacci prosegue evidenziando che la crescita del gruppo è stata favorita dalla diversificazione e dalla espansione geografica, e che il top management e la proprietà hanno fatto propri, con un grande committment, la volontà di affidare anche al progetto Dynamics CRM la missione di sostenere una grande e profonda trasformazione aziendale.

Il CRM per arrivare alla centralità del cliente

Una delle sfide più significative del progetto è strettamente collegata alla capacità di ripensare l’approccio al mercato a partire da una organizzazione sempre più basata sulla centralità del dato. Grazie a questo valore e appunto grazie al CRM, si è (ri)partiti dal cliente, pur senza perdere il focus sul prodotto e sulla tecnologia che ha sempre caratterizzato il gruppo.

“Come Officine Maccaferri abbiamo una clientela internazionale, composta da attori presenti e attivi in tutto il mondo – afferma –, i quali ci coinvolgono in progetti e opere di grandi dimensioni, sulle quali collaborano diverse realtà con culture e processi decisionali complessi. Maccaferri ha voluto ribaltare il paradigma che vuole le aziende manifatturiere più attente al prodotto che al cliente, scegliendo di focalizzare l’attenzione sullo straordinario patrimonio di conoscenze che arrivano proprio dal mercato, e mettendole in relazione, grazie al CRM, con la propria capacità produttiva a livello manifatturiero. E il primo obiettivo di questo percorso era quello di avere una lettura e una condivisione del dato che permettesse di abbattere le barriere verticali sia all’interno, tra dipartimenti, sia a livello geografico, tra le subsidiary. Su questo si è appoggiato il secondo grande livello del progetto che attiene alle modalità per estrarre valore dai dati.

La filiera decisionale delle grandi opere

In un mercato come quello delle soluzioni progettuali e delle tecnologie per le grandi opere, il concetto di customer centric ha un significato molto ampio: non c’è solo un cliente finale, bensì ci sono gli stakeholder di una complessa filiera che vede attori come enti appaltanti pubblici e rappresentanti di soggetti privati, engineering firms e studi di progettazione, general contractors e imprese di costruzione. In una filiera così articolata e con attori così complessi, il dato è un valore fondamentale nella gestione delle criticità e delle opportunità legate ai progetti e nella ricerca di nuove forme di efficienza e di business.

Siamo infatti in un contesto in cui ogni interlocutore ha le proprie esigenze, ci sono tanti e diversi touchpoint e tanti obiettivi, anche molto diversi tra loro. In questa filiera, ad esempio, l’ente appaltante predilige talvolta aspetti come la sostenibilità e l’integrazione ambientale dell’opera, il progettista si concentra sulle tematiche relative alle performance della struttura nel tempo, il contractor esprime esigenze economiche legate alla riduzione dei costi e dei tempi di costruzione delle opere. Si tratta di uno scenario in cui il prodotto deve essere progettato per integrarsi nell’ambiente,  durare nel tempo, essere economico e anche facile da installare. In questo contesto Maccaferri deve saper monitorare e prendere in considerazione tutti i bisogni per sviluppare progetti che sappiano sintetizzare le diverse esigenze.

Ma Erbacci non si ferma al livello della conoscenza dei vari “clienti”, che costituisce già un fattore strategico e un grande fattore di cambiamento rispetto al passato. Al progetto One Company e al CRM, si chiede di andare oltre e di predisporre un piano che permetta di avviare la conoscenza dell’ecosistema, ovvero delle relazioni tra i vari player nella forma di mappatura del network. Il tutto anche con la prospettiva di arrivare a conoscere e definire gli stakeholder journey, ovvero una conoscenza dei touchpoints e dei driver decisionali che sottostanno ai rapporti tra tutti questi player e che possono avere un impatto diretto sul business.

Alla base serve una nuova visione dell’azienda e dei mercati in cui opera

Per ottenere questa “vista”, si è reso necessario effettuare una mappatura delle logiche e dei processi in essere e lavorare sullo sviluppo di quelli prospettici, al fine di sostenere questo investimento in conoscenza. “Il CRM si è rivelato uno straordinario fattore abilitante, ma – come sottolinea Erbacci – non è stato il solo enabler per l’attuazione del progetto One Company. Si è resa necessaria anche una nuova visione dell’azienda e delle sue prospettive”.

Occorre riflettere sul fatto che in un contesto, quello manifatturiero, abituato a vivere una sorta di dicotomia tra approccio customer centric e approccio product centric, il CRM ha permesso di definire e attuare un approccio che unisce queste due dimensioni e che studia l’esigenza del cliente e la riporta in produzione, nella logistica, nelle supply chain e, quel che forse più conta, la riporta anche a livello di Ricerca & Sviluppo e Innovazione.

Più in concreto, Erbacci sottolinea che la capacità di fare intelligence lungo tutto il sales funnel permette di restituire all’organizzazione delle preziose informazioni per orientare il business e per renderlo più efficace. Ad esempio raccogliendo, classificando e analizzando le informazioni in fase di post sales, con azioni che permettono di intercettare sia complaints e ambiti di miglioramento, sia feedback e richieste di supporto.

Dal Brasile al piano worldwide, la roadmap del CRM

Ma facciamo un passo indietro e vediamo il percorso del progetto. “Va premesso innanzitutto– spiega Erbacci – che l’implementazione di Dynamics CRM è stata approcciata come un vero e proprio percorso, partito da un’area geografica lontana dall’Italia, per la precisione in Brasile, per poi svilupparsi attraverso tutti territori presidiati dal Gruppo. La scelta del paese sudamericano arriva da una serie di motivazioni: il mercato brasiliano è particolarmente significativo e rappresentativo del business, a livello di volume d’affari, come tipologia di progetti e come processi. Inoltre, quella brasiliana è una consociata completa, dove è ben rappresentata la maggior parte del portfolio prodotti, dei componenti e dei modelli di business: a livello di design, manufacturing e servizi di installazione dei prodotti”.

Dal punto di vista del metodo, l’approccio al progetto ha visto una importante componente di diagnostica iniziale, che con oltre 50 interviste ha permesso di definire il Global Template sul quale è stato poi disegnato il Proof of Concept.

Si è cosi partiti con il pilota appunto in Brasile e si è poi passati all’area del Sud America per poi risalire ai mercati del Nord America per concludere, nel 2016, tutto il continente americano. Si è poi passato l’Atlantico con un percorso progettuale che ha visto coinvolte le aree EMEA, India e South East Asia.

In termini di obiettivi, il primo step prevedeva l’implementazione dello strumento con l’obiettivo di far crescere questa forma di intelligenza presso tutte le consociate. Il global template originario è stato condiviso con gli interlocutori delle varie aree per avere una logica comune, ma per introdurre il concetto di miglioramento continuo è stata prevista una forma di review a livello locale del global template in una modalità che non metteva in discussione il rispetto delle linee guida concettuali e strutturali, ma che prevedeva appunto di assimilare i valori e le specificità di ciascuna area. Ed è da sottolineare in modo particolare il tema del continuous improvement con cui il progetto CRM è arrivato a coinvolgere più di 30 subsidiary, con oltre 500 utenti onboard e con una copertura del core business che supera l’80%. Un piano di lavoro che è stato peraltro sostenuto anche da un grande lavoro in termini di sviluppo di nuovi skills con oltre 1.500 ore di training.

Sulla base di questo metodo è partita l’area EMEA a metà del 2017 ed è poi arrivato il mondo asiatico, con India e South East Asia.

Una roadmap pensata per assecondare le esigenze del business

“La roadmap – aggiunge Erbacci – è stata pianificata anche per assecondare le esigenze del business, ovvero per sostenere lo sviluppo di quei mercati che grazie all’intelligenza del progetto CRM potevano meglio esprimere la loro crescita”.

Il continuous improvement è stato progettato anche dal punto di vista della valutazione dei KPI di riferimento del progetto. Il progetto ha visto e vede tuttora dei KPI prettamente progettuali, come il rispetto delle deadline, delle linee di budget, del coinvolgimento e della formazione delle risorse.

Una volta in rilascio il progetto mette a disposizione una visione dell’azienda, delle sue potenzialità in forma di dashboard con due grandi ambiti informativi:

  1. i dati di business legati alle specifiche informazioni del CRM, come ad esempio i dati relativi alle opportunità commerciali, la sales pipeline e le altre voci strettamente collegate al business;
  2. i dati di adoption che permettono di monitorare il successo del progetto, come i dati qualitativi legati al flusso unico che si integra con il gestionale per la fase dell’ordine e che permette di disporre, a livello di cruscotto di un dato puntuale e preciso di business (ad esempio la ratio degli ordini che vengono generati dal CRM, con la possibilità di valutare la percentuale di ordini che sono gestiti dal CRM e che possono essere monitorati dall’inizio alla fine). Un tipo di KPI che con la misurazione dell’adoption permette di avere un diretto impatto sul business.

Erbacci ricorda come fosse estremamente importante far partire questo percorso, fare in modo che le consociate utilizzassero lo strumento per raggiungere il miglior livello possibile di adoption. Ora che le consociate sono a pieno regime l’attenzione si sposta su KPI più qualitativi e si possono attuare forme di challenge sull’utilizzo delle informazioni e sulla qualità dei dati, ad esempio mettendo in campo i temi della precisione su ciascuna informazione e del valore che può arrivare attuando forme di correlazione tra i dati disponibili.

Il progetto CRM è così diventato un vero e proprio “motore” di cambiamento e nello stesso tempo anche un abilitatore culturale con benefici che il gruppo riesce oggi a valorizzare sotto diverse prospettive:

  1. Attivazione di un percorso di conoscenza basato sullo sviluppo costante di un ricco patrimonio di dati
  2. Innovazione nei processi, nel rispetto di linee guida e standard, che consentono di diffondere e condividere questa intelligenza
  3. Maggiore conoscenza di tutti gli stakeholder, dei clienti e di tutti i potenziali touchpoints
  4. Possibilità di sviluppare forme di conoscenza e di intelligenza sugli ecosistemi che governano i mercati di riferimento di Officine Maccaferri e possibilità di presidiare i driver decisionali
  5. Sviluppo di una cultura aziendale coesa, condivisa e fortemente legata al valore dei dati e dei clienti
  6. Miglioramento complessivo delle azioni di business e dei livelli di soddisfazione dei clienti e delle filiere nelle quali operano i clienti

Dall’IT il “collante” per l’identità aziendale

“Ogni utente di Officine Maccaferri deve essere in grado di accedere a tutte le risorse digitali aziendali, ovviamente in funzione del ruolo e delle responsabilità e deve essere riconosciuto a prescindere dall’ufficio Maccaferri nel quale si trova a operare, in qualsiasi parte del mondo”.  La sfida One Company per l’IT di Maccaferri può essere espressa in questo obiettivo. In realtà le dimensioni del progetto e del progetto CRM sono assai più ampie e complesse, ma il tema dell’identità culturale e aziendale trova una sintesi molto forte e chiara nelle possibilità offerta dall’infrastruttura IT. Raffaele Frattini IT Manager – Group IT Manager di Officine Maccaferri ci accompagna nella lettura della dimensione del progetto CRM e One Company più vicina ai temi dell’IT.

La centralità del Cloud per il progetto e per Maccaferri

Raffaele Frattini IT Manager – Group IT Manager di Officine Maccaferri

Uno degli elementi chiave del progetto CRM e più in generale dell’obiettivo One Company è rappresentato dal respiro internazionale e dalla necessità di adattare, con la massima facilità e flessibilità, le risorse in funzione delle esigenze delle subsidiary e degli obiettivi di business. Anche per questo “il Cloud svolge un ruolo strategico nel progetto One Company – osserva Frattini – e in generale per tutte le attività e progettualità digitali del Gruppo. Il Cloud è a tutti gli effetti una scelta strategica. Da tempo poi stiamo perseguendo l’obiettivo di rispondere in modo più adeguato alle esigenze di flessibilità con decisioni che permettano nello stesso tempo di alleggerire le strutture onpremise e che consentano all’infrastruttura di stare al passo con la tecnologia”. Il Cloud è un tema che ha un valore che supera i confini di questi progetti. “Il digitale non è il core business dell’azienda – afferma -, il digitale è un potentissimo abilitatore, ovvero deve essere nella condizione di far esprimere il miglior valore possibile a tutta l’azienda. Per raggiungere questi obiettivi, come IT, dobbiamo avere e garantire l’infrastruttura più aggiornata e scalabile, dobbiamo avere la sicurezza sempre in update e dobbiamo poter concentrare le nostre competenze nel mettere il digitale al servizio del business e delle persone”.

L’IT a supporto della digital identity aziendale

Da qui la scelta strategica del Cloud e da qui, a maggior ragione, la scelta del Cloud per il progetto CRM. Ecco che qui si collocano poi i temi della copertura geografica, ovvero di mettere a disposizione lo stesso livello di servizio con le stesse modalità operative ai colleghi che operano nelle varie legal entity e presso i partner strategici Maccaferri in tutte le parti del mondo. “L’altro aspetto di questa scelta – prosegue Frattini – è legato alla continuità strategica con le piattaforme Microsoft che permette a sua volta di unire processi e sistemi e applicazioni comuni per tutte le persone, come se lavorassero sulla stessa piattaforma con la stessa interfaccia. Per questo si è lavorato allo scopo di unire tutti e il fatto di disporre di strumenti applicativi con questo tipo di caratteristiche ha rappresentato una ulteriore leva verso la creazione e la diffusione di una unica identità digitale di gruppo.

La centralizzazione della gestione e la possibilità di portare persone su un ambiente unico con tutte le garanzie di security, di data management e di utilizzo delle stesse applicazioni rappresenta un grande vantaggio, sia in termini di efficienza complessiva dell’IT, sia in termini di cultura aziendale, di attitudine a rispettare determinati standard e modelli operativi, e di semplificare le comunicazioni e le condivisioni portando sempre di più l’attenzione sul valore del dato e non sugli strumenti operativi”.

Il Cloud di fatto ha permesso di portare a bordo gli utenti in maniera più rapida, e di creare e diffondere il progetto CRM in Italia e in tutto il mondo con lo stesso approccio sulla tecnologia e sulle modalità di utilizzo.

Attenzione a infrastrutture, compliance e normative locali

Se invece si guarda alle criticità, ovvero alle difficoltà di un passaggio come questo, Frattini osserva che nel momento in cui si affronta un progetto con una portata mondiale ci si deve confrontare con sostanziali differenze a livello di infrastrutture locali. La difficoltà più importante si chiama connettività, “nel momento in cui si procede con un percorso di questa portata si deve lavorare in modo da garantire un adeguato livello di servizio a tutte le consociate, ovunque si trovino”.

Un altro aspetto importante che Frattini mette in evidenza riguarda le governance. “C’è una compliance locale che va considerata per ogni singola realtà ed è fatta di normative locali, di comportamenti, di requirements che vanno rispettati. In Europa – prosegue – il GDPR ha creato uno scenario molto restrittivo e ci ha allenato ad essere estremamente attenti e rigorosi, ma ci sono paesi con specificità molto particolari delle quali occorre tenere conto in modo altrettanto rigoroso, anche perché incidono direttamente sul business”.

Con Agic Technology e Microsoft

Nella creazione e implementazione del progetto CRM un ruolo fondamentale, è svolto tanto dalle soluzioni tecnologiche quanto dalla forma di partnership tra Officine Maccaferri, Agic Technology e Microsoft.

Non si fa un progetto di questo respiro e di questa portata se non si ha un commitment strategico condiviso. “Il nostro obiettivo – ha osservato Erbacci – è anche l’obiettivo del partner che lo vive in prima persona a tutti i livelli, da quello delle competenze tecnologiche a quello dell’implementazione, sino a tutti i componenti di quel continuous improvement che non può che essere attuato in forma di strettissima e continua collaborazione. Officine Maccaferri si è affidata ad Agic Technology e alle tecnologie e competenze Microsoft – prosegue – e con questo partner sono stati affrontati tutte le tappe di un percorso molto articolato che comprende il know how sulle tecnologie e sulle competenze, l’integrazione e la customizzazione dei processi, la consulenza e l’analisi funzionale del business, lo studio e il lavoro sulla cultura aziendale esistente, il Project Management unito alla grande flessibilità per agire su più stream progettuali. Non ultimo, un aspetto fondamentale per agire, sempre nella prospettiva del miglioramento continuo, ovvero la capacità di mandare sempre stimoli di innovazione e di allargare gli orizzonti su più livelli di innovazione”.

Lato IT la scelta di Microsoft rappresenta una direzione strategica dell’azienda, e come aggiunge Frattini è “arrivata dopo una software selection a livello di CRM che teneva conto di una serie di fattori tra cui anche i temi dell’integrazione con altre soluzioni applicative e della sostenibilità dal punto di vista della diffusione di soluzioni, di competenze e di modalità di utilizzo della piattaforma presso tutte le persone dell’azienda”. Per quanto attiene ad Agic Technology gli elementi centrali che hanno portato a questa partnership sono nella nella competenza tecnologica (il presupposto era quello di avere un Microsoft Gold Partner), ma anche nella volontà di identificare un attore che “non fosse solo una softwarehouse o un system integrator, ma una realtà in grado di leggere i processi, di interpretare le esigenze di business per riprodurle nelle logiche del CRM, di condividere obiettivi e capacità di sviluppare un percorso comune”.

“Agic Technology ha mostrato grandissime capacità di ascolto e di project management – prosegue poi Frattini -.  La società poi ha saputo mettersi in discussione proprio per avvicinarsi nel modo migliore all’approccio e al metodo Maccaferri, senza “imporre” abitudini consolidate e ha contribuito fattivamente a gestire il percorso, anche culturale, con il personale delle varie subsidiary. Non ultimo – osserva sempre Frattini  – Agic sta interpretando anche il ruolo di stimolo e di “suggeritore” rispetto all’attivazione di nuovi percorsi di innovazione”.

Ed è anche da questa situazione di “affiatamento” e di identità di vedute che stanno prendendo forma le nuove fasi del progetto, o meglio dei progetti, che stanno all’interno della mission One Company-

Dal CRM 1.0 al CRM 2.0

La trasformazione digitale è per definizione un percorso progressivo che una volta avviato chiede di alzare lo sguardo e di alimentare il percorso futuro con nuove visioni dell’azienda e del mercato. Erbacci racconta i Next Step del progetto in chiave di passaggio al CRM 2.0. “Sulle consociate più mature – spiega – stiamo ipotizzando una evoluzione che, a prescindere dall’evoluzione dello strumento, intende aprire a nuove prospettive fornendo all’azienda risposte nuove sulla trasformazione dei dati in valore, ovvero su come aggiungere un nuovo livello di intelligenza sui dati”. In concreto, dopo aver collezionato le informazioni a livello ottimale serve ottimizzare e accelerare le attività di analisi per aumentare la capacità di trasformazione di quei dati in valore. Ad esempio, la consociata brasiliana ha lavorato su molteplici fattori di conoscenza e ha migliorato la identificazione e la scelta dei designer, grazie a una analisi che ha permesso di selezionare i top influential e gli operatori che con la loro professionalità e la loro azione sul mercato permettono di aumentare le opportunità di business.

Dal punto di vista della tecnologia, la fase CRM 2.0 porta l’attenzione sulle piattaforme di PowerBI, sulla semplificazione e sulla facilità di accesso ai dati, con la creazione di un nuovo layer rispetto al CRM, che consente di leggere in maniera semplificata i dati per passare dal dato in forma granulare alla disponibilità di macro-indicatori, che permettono di individuare e leggere i fenomeni principali. Il progetto PowerBI è in implementazione in EMEA e ASIA Pacific ed è già live in LATAM e Nord America dallo scorso anno e il fatto che si tratta di una piattaforma nativa Microsoft rende naturale l’integrazione con il CRM per leggere in tempo reale le informazioni a livello di field e per sintetizzarle in dashboard organizzate insieme al business.

“Ma ancora una volta – osserva Erbacci – il grande valore anche di questa seconda fase è nella capacità di portare l’intelligenza nella ridefinizione dei processi, ovvero nella capacità di sfruttare il patrimonio di conoscenza che arriva dal CRM per agire direttamente sui processi che stanno alla base dell’organizzazione.

Questo stesso lavoro su PowerBI era nei “retropensieri” dell’azienda ed è arrivato proprio su stimolo di Agic technology.“

Creare un loop virtuoso: Ascolto, Analisi, Azione

Il secondo pillar del CRM 2.0 è poi quello di mettere l’intelligenza al servizio dei processi di marketing. Sviluppo del marketing inteso come capacità di ascolto a 360°, grazie all’integrazione dei feedback del field con insight provenienti dalle properties online anche in logica omnichannel.

I flussi e le informazioni collezionate possono essere indirizzate per facilitare l’attività del team marketing, per analizzare le informazioni su lead generation e marketing automation allo scopo di arricchirle di valore e di migliorare la conversione dei lead in prospect. L’idea è quella di avere una piattaforma che nel CRM ha il suo fulcro in termini di intelligenza e che utilizza il mondo PowerBI per leggere i dati e prendere decisioni di business, con un continuo scambio di informazioni tra il field e il marketing.

L’obiettivo ultimo – conclude Erbacci – è quello di creare un loop virtuoso, che parta dall’Ascolto, per poi passare all’Analisi, e infine all’Azione.

Dal punto di vista dell’IT “fermo restando che l’obiettivo primario della fase attuale resta il rollout completo del progetto – osserva – si lavora ai nuovi stream di sviluppo: il CRM 2.0 appunto, che in termini di tecnologia ha tra l’altro l’obiettivo di mettere a valore la grande esperienza e i dati raccolti nella prima fase del progetto e l’analisi dell’utilizzo del sistema con il rilascio degli upgrade funzionali e di prodotto. Siamo infatti consapevoli che davanti a un landscape applicativo che evolve – precisa –  l’IT si trova nella condizione di supportare l’evoluzione anche di processi e organizzazione”. Ci sono poi i temi dell’integrazione tecnologica legata all’evoluzione di altre piattaforme interne considerando che il CRM è ovviamente fortemente integrato con queste piattaforme. A sua volta la Business Intelligence, che per noi significa appunto PowerBI, consente di fare in modo che il CRM, in qualità di “finestra” sul mercato possa diventare una fonte di intelligence che mette a disposizione del top management delle “viste” utili a comprendere al meglio i fenomeni per assumere decisioni basate su informazioni sempre più precise e affidabili. Tutto questo per l’IT significa ancora una grande capacità di integrazione.

Più in prospettiva c’è poi l’integrazione e la centralizzazione degli applicativi sulla piattaforma Office365. “Nel 2018 abbiamo integrato tutto il mondo con una sola eccezione a livello di country – conclude Frattini – seguendo un percorso che va ovviamente nella direzione del progetto One Company e che troverà nell’utilizzo di SharePoint da parte delle varie subsidiary una ulteriore accelerazione per far evolvere tutti i supporti locali, sia in termini di gestione dei dati, sia in termini di condivisione delle risorse. Un percorso che conferma ancora una volta il valore dell’identità aziendale basato su dati e modalità operative.

Proseguite la lettura della case history One Company Officine Maccaferri con la lettura del servizio: Agic Technology e Officine Maccaferri una partnership tra tecnologia e business per avere anche l’esperienza e la visione di Agic Technlogy psrtner di riferimento di questo progetto

@RIPRODUZIONE RISERVATA
Mauro Bellini
Direttore Responsabile

Direttore responsabile delle testate “verticali” di Digital360: Blockchain4Innovation, PagamentiDigitali, Internet4Things, BigData4Innovation e Agrifood.Tech si occupa di innovazione digitale applicata alla realtà delle imprese, delle pubbliche amministrazioni e del sociale.

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