La descrizione dei processi gestionali, la loro rappresentazione grafica, non è mai stata un’operazione semplice a causa dei lunghi tempi richiesti, della complessità nel mettere insieme competenze diverse e di alto profilo, della difficoltà di veicolare un risultato documentale voluminoso e raramente esportabile per via delle barriere linguistiche.
Consci di queste limitazioni, il Business Process Modeling è stato utilizzato, con successi alterni, per scopi di volta in volta specifici o come supporto nelle transizioni dell’impresa, in sintesi:
- cambiamenti organizzativi, fusioni e acquisizioni
- ricerca di efficienza operativa o adattamento a nuovi scenari tecnico-economici
(Business Process Re-engineering) - implementazione di sistemi informativi
- formazione del personale
- gestione della qualità
- governance, risk management, compliance
A ciascuno dei suddetti obiettivi, infatti, corrisponde un determinato stile narrativo, una diversa profondità nei dettagli, un particolare punto di vista nel selezionare gli elementi del processo, quali: informazioni, risorse umane e tecnologiche, task fisici, automazioni, passaggi decisionali e approvativi, enti e imprese esterne, sistemi di archiviazione documentale, e una miriade ancora di aspetti che possono caratterizzare un processo.
Il risultato che si ottiene è una rappresentazione istantanea dell’azienda, spesso sfocata e ripresa da una angolazione che ne mette in risalto alcuni aspetti, un costoso collage quasi sempre riposto in un cassetto una volta raggiunto l’obiettivo e inevitabilmente destinato a rapida obsolescenza per oggettive difficoltà di stare al passo con l’evoluzione dell’azienda.
Il Modeling viene vissuto come progetto e non come strumento di gestione permanente, come uno scoglio da superare e non come una risorsa duratura.
Indice degli argomenti
Cos’è il Business Process Management
Il Business Process Management (BPM), ovvero la gestione dell’impresa con la chiara consapevolezza del collegamento fra le diverse fasi dei processi end-to-end, resta ancora oggi un miraggio in moltissimi casi; la conoscenza è frammentaria ed è ragionevolmente ben organizzata a livello di micro-processo, in particolare dove si incontrano normative fiscali o rischi per la qualità, come ad esempio nella gestione delle fatture e nel ricevimento merci.
Disporre di una chiave di lettura del business per processi comporta indubbi vantaggi per il management:
il “closing the operation gaps” è ancora una aspettativa ampiamente irrisolta, così come la piena automazione, l’ottimizzazione delle capacità e la riduzione dei tempi di esecuzione.
Vogliamo dimostrare come sia possibile costruire una mappa duratura dei processi, utilizzabile per analisi tattiche-strategiche delle performance che i flussi di attività e l’organizzazione delle risorse producono.
Come caso di studio ci focalizzeremo sul processo “Order-to-Cash” in uno scenario distributivo multinazionale di prodotti di largo consumo, probabilmente fra i processi end-to-end più “variabili” e pieni di incognite.
Order to cash modeling
Il processo OTC (Order to cash) è una astrazione, più concretamente si dovrebbe parlare di diversi processi OTC che hanno luogo all’interno di una stessa azienda che opera in contesti di business differenti per prodotti, canali e mercati.
Ad esempio, Order-to-Cash per distributori in mercati emergenti è senza dubbio molto diverso da quello per la vendita diretta alla grande distribuzione organizzata nei paesi dell’Europa Occidentale o del Nord America.
I sotto-processi, i blocchi che ne costituiscono lo scheletro, sono gli stessi per numero e finalità, ma il loro schema di funzionamento può risultare molto diverso poiché ciascun contesto di business richiede l’attivazione di determinate elaborazioni e controlli (funzioni), e le funzioni ricevono configurazioni e settaggi appropriati.
Fig.1
A questo punto, una volta accettato che OTC è un macro-processo configurabile, il Process Modeling inizia con l’individuazione dei diversi contesti, scenari, di business in cui OTC prende forma, analizzando e mettendo insieme i fattori, caratteristiche, che maggiormente influenzano le scelte funzionali del processo.
Caratteristica del Contesto di Business = Configurazione Funzionale del Processo
Il “contesto”, o scenario, non è altro che un perimetro operativo circoscritto, nel quale vigono prassi e regole comuni di comparto industriale e che l’azienda individua come paradigma per le scelte manageriali, organizzative e strategiche.
Ad esempio, la vendita diretta al canale GDO e quella ai distributori dei mercati emergenti sono due contesti con caratteristiche molto diverse, nei quali la gestione dell’ordine e i processi di consegna assumono comportamenti molto dissimili.
FIG. 2
La proposta metodologica per il Process Modeling appena descritta può essere riassunta nel modo seguente:
- Mappare le opzioni funzionali del macro-processo End-to-End, o adottare un modello di riferimento messo a disposizione dal proprio sistema informativo (Fig.1)
- Individuare le “caratteristiche-fattori di business” rilevanti per l’azienda, fra quelli che maggiormente impattano la configurazione del processo (Fig.2)
- Assemblare le “caratteristiche” in scenari di business.
Esempio: elencare le caratteristiche dello scenario “vendita a distributori dei mercati emergenti”. Eventualmente identificare sotto-scenari, es.: distributori storici con alti volumi vs nuovi distributori. - Associare funzioni e parametri di configurazione alle caratteristiche dello scenario.
- Il risultato che si ottiene è la descrizione del processo nello scenario.In sintesi, un processo si rappresenta più efficacemente attraverso la “modularizzazione” delle sue function & feature che non attraverso dettagliati diagrammi di flusso e laboriose scomposizioni in sotto-processi.
Descrizione Descrizione dello Assetto funzionale Variante di
generale del + Scenario di Business x e parametri di = processo nel
macro-processo per Caratteristiche configurazione contesto di
configurabile distintive della caratteristica business
Da process modeling a process mining
Al giorno d’oggi, i sistemi informativi sono in grado di supportare pressoché tutte le micro-attività che compongono un business process; non solo, le sequenze non sono predeterminate e sono molteplici i percorsi e le impostazioni per ottenere lo stesso obiettivo, come ad esempio la rischedulazione di un ordine di vendita.
Ne consegue che il Process modeling è guidato dal sistema informativo, che documentarne i dettagli con metodi tradizionali (workshop, interviste) è generalmente una operazione infattibile e poco produttiva, che il classico “disegno dei processi” è stato soppiantato per certi versi da un atteggiamento improntato al “discovery”, grazie alle tecnologie di process mining1.
Le sequenze di attività vengono automaticamente tracciate dal process mining, cosicché i subject matter expert aziendali (SME) possono tempestivamente studiare le correlazioni fra flussi e performance, al fine di suggerire nuove best-practice; i nuovi utenti possono apprendere ripercorrendo le sequenze dei colleghi più esperti; in pratica il process modeling nasce dalla osservazione di una realtà oggettiva auto-rappresentata e corredata di statistiche e informazioni basilari quali i lead time di esecuzione.
FIG.3
Il process mining rappresenta oggi lo strumento indispensabile per multinazionali con una governance centralizzata del business, in quanto consente agli stakeholders globali o di area di avere consapevolezza dei metodi in atto per pianificare, eseguire e controllare i processi gestionali, mettendo facilmente a confronto varie esperienze di campo in un programma sistematico di miglioramento continuo, supportato da un percorso di crescita per ciascuna famiglia professionale coinvolta e dalla formazione di leadership regionali con competenze ben integrate con le strategie centrali.
Nel passato tali programmi di supervisione continua dei processi gestionali si sono scontrati con un ostacolo iniziale molto arduo rappresentato dalla necessità di avere un lessico comune e un approccio condiviso.
Infine, grazie ai recenti processi tecnologici, il process mining evolve verso l’execution management system, una piattaforma che unisce il monitoraggio e il miglioramento dei processi alle funzionalità di discovery, che suggerisce azioni e priorità, che si collega alle numerose applicazioni utilizzate in azienda, ricostruendo con la propria intelligenza il flusso delle attività eseguite dagli utenti.
In EMS si possono sviluppare proprie app di monitoraggio e interazione con i sistemi informativi enterprise, passaggio di grande importanza, ad esempio, verso la piena automazione dell’OTC, touchless orders.
Il collaboration cloud: bussola del vero processo end-to-end
Tutti i processi gestionali hanno una componente collaborativa oltre a quella transazionale, ovvero una serie di passaggi decisionali, autorizzativi, valutativi, che normalmente precedono e seguono le fasi, più visibili e riconoscibili, di planning ed execution del processo stesso.
Prima di formalizzare un ordine di acquisto o una promozione commerciale, ad esempio, bisogna adottare criteri di valutazione e produrre elementi tecnico-economici per poter scegliere fra le opzioni a confronto. Successivamente, occorre rilevare se l’esecuzione ha avuto luogo secondo le specifiche approvate e se il risultato ha soddisfatto le aspettative.
La maggior parte dei sistemi informativi gestionali oggi in uso non è in grado di rispondere in modo efficace a tutti i suddetti requisiti, benché i software di nuova generazione stiano facendo progressi in questa direzione; la componente decisionale-collaborativa viene eseguita normalmente attraverso comunicazioni e documenti informali, talvolta non adeguatamente archiviati, rendendo ancora più ardui la comprensione e il governo dell’intero processo end-to-end.
FIG. 4
La prospettiva storica e l’analisi di performance del processo decisionale sono importanti almeno quanto i classici kpi riferiti agli aspetti operativi; entrambi gli obiettivi si possono oggi ottenere abbastanza agevolmente attraverso l’adozione sistematica e olistica dei sistemi cloud di collaboration, spesso già presenti in azienda, come ad esempio la suite Microsoft 365.
Attraverso il collaboration cloud si ha un metodo unico aziendale per gestire e valutare le decisioni, trasversale a tutti i processi, laddove la personalizzazione di singoli software enterprise richiederebbe costi non indifferenti, sia attuali che in prospettiva, oltre a produrre una visione disomogenea dell’impresa, poco utile per il management di vertice, se non attraverso ulteriori mediazioni non in linea con lo scopo della trasformazione digitale dell’impresa.
L’intelligenza degli strumenti presenti nel cloud collaborativo permette, infine, di produrre informazioni e scorecard preziosissime per l’azienda, collegando la qualità del processo decisionale ai risultati operativi, nonché valutando l’effetto di influenze esterne, come ad esempio i trend di mercato, i dati macroeconomici, la meteorologia ed altri dati messi a disposizione da enti e agenzie.
Conclusioni
Nell’era della globalizzazione e della digitalizzazione il ragionare per processi aziendali si scontra con nuove complessità ma dispone anche di nuovi strumenti per l’analisi e il governo.
I nuovi fattori di complessità sono molteplici, fra i quali: maggiore ampiezza e variabilità dei processi, rapida estensione a nuovi canali e mercati aventi marcate peculiarità, nuovi generatori d’informazione come machine-learning – IOT – fonti esterne, ampio ecosistema collaborativo di clienti fornitori e partner, necessità di valutare sia la performance operativa che decisionale, rendere i processi trasparenti e facilmente accessibili dalle nuove generazioni di utenti superando le barriere geografiche e linguistiche.
La risposta a questa nuova sfida tocca necessariamente tre punti cardine fra loro interdipendenti:
- la capacità di ragionare per scenari di processo e di saper scomporre la complessità in modo innovativo rispetto al passato;
- il process mining come sistema di process discovery e analisi-gestione della performance;
- l’adozione del collaboration cloud per la gestione e la business intelligence end-to-end.
Lo sforzo economico di questo nuovo paradigma non è superiore al classico approccio basato su interviste e documentazione voluminosa. Il risultato che si ottiene ha un impatto positivo sul tessuto aziendale e abilita il progresso continuo verso l’execution excellence.
L’analista di processo non è più una professionalità a sé stante, spesso esterna all’azienda e chiamata in causa per progetti ad-hoc, ma un ruolo embedded nell’organizzazione e associato a profili di alto valore, come ad esempio il responsabile del Customer Service per il processo Order-to-Cash.
Rif. Bibliografici
- Process Mining, cos’è, come funziona e quando è più utile, Luca Flecchia 30/9/2020 https://www.digital4.biz/executive/process-mining-come-funziona-e-in-quali-casi-e-piu-utile/
