Innovazione

La open innovation nel settore della sanità, quali opportunità e gli ostacoli presenti

Ribaltare la prospettiva top-down che per decenni ha costituito l’unico mezzo di innovazione e sperimentazione nel mondo healthcare, mettendo invece al centro l’utente e la user experience design, può rappresentare la chiave di volta della sanità del futuro, attingendo in tempi rapidi e a costi bassi da competenze e visioni diverse

01 Giu 2020

Giuseppe Storelli

Camera di commercio di Bari

Il termine “open innovation”, nella traduzione letterale italiana “innovazione aperta”, rappresenta uno straordinario strumento di trasformazione partecipativa dei processi nato meno di 20 anni fa (2003) da una pubblicazione di Henry Chesbrough sulla Harvard Business School Press intitolata “Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology”.

Lasciando spazio al lettore per l’approfondimento dei principi generali dell’open innovation ci focalizzeremo sui potenziali benefici dell’applicazione di queste metodologie al mondo sanitario e dell’healthcare.

Le diverse tipologie di soggetti coinvolti

La sanità italiana (ma non solo) negli ultimi decenni ha visto i processi di sperimentazione e innovazione demandati a pochi decision maker o centri di ricerca e sperimentazione in un approccio top-down comunemente definito di closed innovation.

In contrapposizione a questa “unidirezionalità” del progresso tecnico-scientifico in ambito sanitario vi è il concetto di open innovation che scompone la compagine dei decision maker, non più quindi necessariamente policy maker, grandi aziende e università, includendo una pluralità di soggetti e portatori di interessi capaci di generare idee nuove e migliori, a costi spesso inferiori.

Democratizzare l’innovazione significa tener conto delle opinioni, bisogni e casi d’uso di una pluralità di soggetti spesso inascoltati e sulla cui esperienza utente sono progettate metodologie e soluzioni senza tenere conto dei bisogni e delle casistiche specifiche.

Tra gli esempi di particolare attenzione in questo specifico verticale vi sono sicuramente tematiche di grande complessità come la medicina di genere.

Come prima cosa è pertanto necessario definire e distinguere le diverse tipologie di soggetti a cui queste forme di partecipazione attiva sono generalmente aperte ovvero:

  1. soggetti del settore pubblico (generalmente policy makers come ministeri, enti nazionali e regionali oltre che centri di ricerca)
  2. organizzazioni del settore pubblico e privato (ospedali, centri medici e affini)
  3. dipendenti delle succitate organizzazioni
  4. pazienti e cittadini che usufruiscono dei servizi sanitari offerti sul territorio

I benefici di un coinvolgimento di queste tipologie di soggetti lungo tutti i diversi livelli della filiera dell’innovazione sono molteplici e possono essere riassunti in:

  1. maggiore rapidità – riducendo i tempi di validazione e sperimentazione coinvolgendo solo in parte strutture di ricerca e approvazione “rigide”
  2. maggiore efficienza – coinvolgendo direttamente i soggetti coinvolti e ribaltando la prospettiva da approcci top-down a bottom-up
  3. abbattimento dei costi – spostando il centro di costo delle attività di ricerca e sviluppo da aree ad alta competenza e specializzazione a soggetti a partecipazione gratuita (o quasi)
  4. condivisione di informazioni – mediante il coinvolgimento di tutti i soggetti della filiera sanitaria si rendono porose le barriere informative aumentando la diffusione di competenze, approcci o anche semplici notizie
  5. democratizzazione – mediante l’apertura ad una pluralità di soggetti si può accedere a bacini di competenza e professionalità spesso inaccessibili a causa di barriere economiche, culturali, accademiche e non solo (apertura al ruolo di paziente – utente).

Le tipologie di innovazione in sanità

Il mondo sanitario comprende una infinità di obiettivi, processi, soggetti coinvolti e tecnologie che chiaramente pur operando in un contesto generale ci obbligano quantomeno di una prima macro-suddivisione per tipologia di approccio innovativo.

In tal senso possiamo annoverare le innovazioni:

  1. scientifiche, cliniche e tecnologiche
  2. di processo e di servizio
  3. di sistema: Innovazione politica, riforma dei sistemi

Tra le innovazioni del primo tipo vi sono indubbiamente lo sviluppo di nuovi farmaci, l’applicazione di test diagnostici, lo sviluppo di nuovi dispositivi medici e software oltre che la scoperta e sperimentazione di nuove tecniche mediche e chirurgiche. Chiaramente le innovazioni del primo tipo sono demandate alla competenze di profili altamente specializzati pur se non necessariamente operanti nell’ambito sanitario.

Per ottenere output di successo sarà necessario coinvolgere quindi informatici, scienziati, ricercatori e più in generale tecnici e specialisti.

Le innovazioni del secondo tipo comprendono lo sviluppo di nuovi modelli organizzativi e di business, oltre che nuove modalità di erogazione e utilizzo di prodotti e servizi sanitari, nuove figure professionali senza dimenticare ambiti chiave come quelli dell’istruzione e della formazione. Anche in questo caso sono necessarie profili specializzati privilegiando tuttavia gli ambiti operativi e di business a quelli meramente scientifici.

Per ottenere output di successo sarà necessario in questo caso coinvolgere esperti di modelli di business, economisti, user experience designer ma anche psicologi e sociologi.

Le innovazioni del terzo tipo rappresentano forse la tipologia più “lenta” in quanto afferente alla sfere dell’innovazione politica, legislativa e “di sistema”. In tal senso le specializzazioni richieste sono sia di tipo tecnico-scientifico che operativo e di business privilegiando tuttavia l’ambito normativo e giuridico. Per ottenere output di successo in questo ambito specifico sarà necessario quindi coinvolgere significative rappresentanze dei soggetti coinvolti nei due precedenti modelli di innovazione con un coordinamento centrale affidato a ruoli e competenze di policy making.

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Le quattro fasi dell’open innovation in sanità

Le diverse fasi del processo di open innovation non rappresentano un andamento necessariamente lineare bensì un ciclo aperto in continuo mutamento suddiviso in quattro macro-sezioni:

  1. identificazione del problema
  2. sviluppo dell’idea
  3. sperimentazione
  4. condivisione e benchmarking

Identificazione del problema

Innovare significa apportare una qualche sorta di miglioramento in termini di efficienza, tempi, costi e/o modalità ad un processo esistente. Qualsiasi sia il beneficio è comunque sempre necessario partire dall’identificazione del problema.

In questa fase le quattro diverse tipologie di soggetti utilizzano strumenti e dati che spaziano dalla pura oggettività dei soggetti pubblici (es. analisi statistiche ed epidemiologiche) alla pura soggettività basata sull’esperienza personale di pazienti e cittadini.

[1]

Questa semplice rappresentazione è una prima importante evidenza del fondamentale apporto fornito dal coinvolgimento dell’intera catena di soggetti coinvolti nell’erogazione e progettazione di servizi sanitari. Il contributo della singola entità non potrà mai essere rappresentativo della realtà senza una piena e aperta collaborazione con tutti gli altri attori.

Sviluppo dell’idea

L’importanza della “innovazione aperta” in sanità risulta ancora più evidente analizzando le potenzialità nello sviluppo di idee e soluzioni affidandosi ad una grande eterogeneità di soggetti anziché ad un pool ristretto di competenze e visioni.

Sperimentazione

Per la fase di sperimentazione e adozione chiaramente ognuno dei diversi soggetti porta all’interno del processo una diversa tipologia di contributo.

Tale attività pur se aperta democraticamente a tutti gli attori mantiene chiaramente un maggior peso e responsabilità tecnica, scientifica e normatoria su soggetti pubblici e organizzazioni rispetto alla mera operatività di dipendenti e pazienti in un concetto che potremmo definire come “meritocracy over democracy”.

Condivisione e benchmarking

Tale prospettiva “di merito” che attribuisce un maggior peso tecnico a soggetti pubblici e organizzazioni viene ribaltata nelle fasi di condivisione e benchmarking che pur mantenendo forte il ruolo della ricerca e degli studi scientifici assume un ruolo fondamentale nelle figure dei pazienti e cittadini nonché dipendenti che diventano i veri protagonisti nella condivisione e analisi dei risultati delle fasi di sperimentazione e adozione.

I potenziali ostacoli all’implementazione di strumenti di open innovation

L’implementazione di strumenti di open innovation non può chiaramente rappresentare l’unica strategia per l’innovazione in sanità esistono infatti numerosi ostacoli e limiti a queste tipologie di approccio e possono essere riassunte in:

  1. attenzione a bisogni specifici non prioritari: può manifestarsi una preponderanza di una particolare coorte di soggetti che potrebbe viziare la visione complessiva del problema favorendo i bisogni di una compagine specifica
  2. abbandono di principi clinici e scientifici: l’utilizzo di metodologie e processi rapidi e collaborativi, aperti ad una molteplicità di soggetti scientificamente agnostici, può spingere a tralasciare tematiche di fondamentale importanza come quelle cliniche e mediche, un rischio che non si può in alcun modo correre in un ambito sensibile come quello sanitario.
  3. aspettative insoddisfatte: L’open innovation non può rappresentare la soluzione a tutti i problemi di ricerca e innovazione in ambito sanitario ma deve necessariamente essere utilizzata come acceleratore e “stimolante” di nuove idee.
  4. esclusione di categorie chiave di utenti: il fattore chiave di successo dell’open innovation è rappresentato dall’eterogeneità dei suoi partecipanti sia in termine di meri soggetti che di rappresentanti delle diverse fasi di progettazione ed erogazione di servizi sanitari. Escludere uno o più soggetti può pertanto minare la riuscita del progetto.

Strategie di implementazione vincenti

Affrontati alcuni dei principali ostacoli all’implementazione di tecniche di open innovation in ambito sanitario proviamo ad analizzare alcune strategie chiave di successo che potrebbero giocare a nostro vantaggio:

  1. lanciare iniziative volte alla risoluzione di problemi specifici in cui i sistemi di innovazione lineare classici hanno più chance di fallire. (Es. lanciare un hackathon per la diffusione / aggiornamento di competenze tecniche nel personale dipendente o per il miglioramento dei processi di interazione con il paziente).
  2. valorizzare l’utilizzo di asset diffusi e accessibili: Spesso quando si parla di innovazione si fa riferimento all’implementazione di nuove e costose tecnologie che tuttavia necessitano di importanti investimenti in termini di tempi, competenze e risorse finanziarie che capaci di minare una rapida sperimentazione e implementazione dei processi. In tal senso può rivelarsi strategico far riferimento a strumenti e tecnologie già diffusi e allo stato dell’arte, quindi in sostanza nuovi modi di utilizzare dispositivi e tecnologie esistenti (si pensi al potenziale degli smartphone già diffusi nella quasi totalità della popolazione).
  3. scomporre i problemi in “unità atomiche”: nell’implementare le diverse forme di open innovation con la potenziale riduzione delle competenze e relativa capillarizzazione dei soggetti a cui è aperto il processo partecipativo è necessario scomporre in unità singole l’insieme di problemi da affrontare.
  4. innovazione bottom-up ma sostenuta dal “top”: il sostegno della leadership sanitaria rappresenta un fattore chiave di successo per tutte le fasi del processo di open innovation, fornendo strumenti oggettivi nell’individuazione del problema, sostenendo la base tecnico-scientifica nei processi eterogenei di sviluppo idee ma soprattutto contribuendo sostanzialmente alle fasi di implementazione e benchmarking.
  5. coinvolgere l’intera filiera sanitaria: l’apertura ai diversi soggetti coinvolti in un singolo processo può non essere sufficiente e il coinvolgimento di più soggetti lungo la filiera gerarchica può rappresentare un fattore chiave di successo rafforzando la comprensione generale del sistema.
  6. sostenere l’eterogeneità dei contributi: mescolare le carte ovvero rendere i team che lavorano a progetti di open innovation quanto più eterogenei possibile in termini di competenze, bisogni ma anche termini anagrafici come età e sesso, con le quali di solito non hanno contatti, può rappresentare un fattore vincente colmando le diverse lacune di conoscenza.

Conclusioni

Ribaltare la prospettiva top-down che per decenni ha costituito l’unico mezzo di innovazione e sperimentazione nel mondo healthcare mettendo al centro l’utente e la user experience design può rappresentare la chiave di volta della sanità del futuro, più inclusiva e capace di soddisfare le esigenze di tutta la filiera.

In definitiva l’utilizzo di strumenti di open innovation in ambito sanitario deve essere fortemente caldeggiato da policy maker e organizzazioni sanitarie pubbliche e private in quanto in grado di attingere in tempi rapidi e a costi bassi da competenze e visioni diverse, spesso tanto preziose quanto inascoltate.

  1. Diversi approcci all’identificazione del problema dei diversi soggetti coinvolti nei processi di Open Innovation in ambito sanitario

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Giuseppe Storelli
Camera di commercio di Bari

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