Chi si è mai trovato a implementare un progetto per un nuovo Erp? Si tratta di uno dei progetti più impegnativi che un’azienda deve affrontare, in quanto un nuovo Erp tocca i processi operativi e quindi ha un impatto, a volte significativo, sul modo di lavorare delle persone.
Non confondiamo: non stiamo parlando dell’implementazione della sola componente finance, che già di per sé e un progetto articolato e impegnativo, ma della componente manufacturing, che tocca nel profondo l’operatività di tutti i reparti!
Nel nostro caso, la componente produttiva riguarda una catena del valore ampia e, di fatto, ci troviamo di fronte a tre fabbriche nella fabbrica, con tre modalità produttive differenti:
produzione di processo (simile a quella chimica),
produzione discreta (simile a quella meccanica)
produzione a isola (simile al montaggio o alle lavorazioni meccaniche di finitura).
Tre logiche differenti con problematiche distinte da raccordare.
Ma non basta! L’attuale sistema è nato e cresciuto con l’azienda, scritto attorno ad essa e ormai sedimentato nelle abitudini delle persone: sistemi e organizzazione lavorano all’unisono. In questo caso sono una cosa sola, un perfetto connubio tra procedure operative e informazioni che ne tracciano l’avanzamento, un contesto dove la conoscenza del funzionamento delle procedure informatiche viene tramandata, più che trasmessa, ai nuovi assunti, così come le competenze per gestire i macchinari e valutare la qualità della produzione: un incubo per chi volesse introdurre un nuovo sistema.
Indice degli argomenti
L’introduzione di un nuovo Erp in azienda
Riassumiamo il progetto:
- l’introduzione di un nuovo Erp per una azienda manifatturiera è un progetto molto impattante sui processi operativi, per il suo successo è quindi necessario coinvolgere i responsabili operations dei vari reparti;
- l’attuale applicativo è stato ritagliato e cucito su misura e non vi è consapevolezza di cosa si potrebbe fare di diverso;
- di contro, da tempo l’azienda avverte l’esigenza di “fare meglio” e “avere più informazioni” ma questo intento non è stato ancora tradotto in un obiettivo di dettaglio e quindi ai più non è chiaro cosa significhi;
- ci si aspetta molto dal personale dell’ufficio IT ma non si capisce che ruolo debbano avere gli utenti.
Come consulenti chiamati a supportare l’azienda in questo progetto impegnativo, ecco cosa abbiamo fatto.
Il progetto: un problema di gestione del cambiamento
Innanzitutto cogliamo la sfida, o meglio, definiamola: “Come coinvolgere nel nuovo progetto il personale di reparto che non ha consapevolezza del perché cambiare e del metodo sul come affrontarlo?” Ci troviamo indubbiamente di fronte a un problema di gestione del cambiamento. Come affrontarlo?
Partiamo da una riflessione sul metodo: uno dei più semplici e significativi modelli del processo di cambiamento è quello di Kurt Lewin che articola il processo di cambiamento in tre fasi: scongelamento, cambiamento e ricongelamento.
È proprio sulla prima fase che si incide di più e dove molte aziende cadono: per ottenere i risultati sperati occorre innanzitutto creare la consapevolezza che la situazione attuale vada modificata, quindi scongelare quelle abitudini e prassi che tengono vincolate l’azienda come in una morsa di ghiaccio, in due parole: vincere l’inerzia.
Ma come si scongela il ghiaccio? Non sperate nella primavera, che potrebbe essere rappresentata da nuove risorse che entrano in azienda e portano vento di novità, la primavera potrebbe tardare e venire e i suoi sostenitori potrebbero venire anch’essi sepolti dalla coltre della tradizione.
Da queste considerazioni è nata un’idea: trasferire il senso di urgenza del cambiamento e al tempo stesso fornire uno strumento per gestirlo. Abbiamo fatto anche di più. I cambiamenti e la messa in discussione delle abitudini consolidate possono essere una grande fonte di rinnovamento e di miglioramento.
Il supporto della metodologia Agile
Quale miglior modo per affrontare il cambiamento se non utilizzando un modello che… modello non è? Una metodologia che non vuole essere tale, un modo di pensare che è flessibile per eccellenza? Nel momento in cui i cambiamenti aziendali impattano i processi, le abitudini, gli schemi di pensiero consolidati, la cornice di riferimento che aggiunge un senso più ampio a tutto questo è il framework Agile.
La metodologia Agile è un framework di gestione dei progetti ideale per accompagnare la flessibilità e il cambiamento costante, perché consente di modificare le priorità di ogni fase in base agli obiettivi e alle esigenze. Inoltre, fin da subito ci focalizza sulla raccolta di risultati tangibili, attitudine che sostiene e nutre il cambiamento.
I processi produttivi si muovono in un mercato sempre più turbolento, caratterizzato da altissima competizione e richieste di maggiore produttività, velocità e qualità. Un contesto che ha portato al cambiamento della natura dei progetti da gestire, per i quali i principi gestionali tradizionali, ovvero waterfall, spesso non bastano più.
L’idea del metodo Agile non si basa sull’approccio classico e lineare di progettazione, ma sulla possibilità di realizzare un progetto per fasi, chiamate “sprint”, della durata di circa 4 settimane. Ad ogni sprint corrispondono dei risultati e la immediata verifica della soddisfazione degli stakeholder, ai quale viene mostrato il lavoro svolto fino a quel punto. Una modalità quindi empirica, iterativa ed interattiva che consente di apportare velocemente e tempestivamente modifiche al progetto, di abbattere i costi di produzione e, soprattutto, di evitare effort inutili e un eventuale fallimento del progetto.
Si dice che “conoscere è potere”. Abbiamo quindi sostenuto il cambiamento del nostro cliente attraverso la conoscenza, realizzando percorsi di formazione su Agile per una buona percentuale di dipendenti aziendali, che sono così diventati i primi motori del cambiamento. In aggiunta a ciò, dal momento che Agile è un framework empirico, le conoscenze apprese sono state subito trasformate in azioni concrete, grazie alla realizzazione di 4 stream progettuali, per la revisione e il miglioramento di alcuni processi aziendali che sarebbero stati impattati dal nuovo Erp.
Un interessante articolo di Forbes, “Perché Agile si sta mangiando il mondo”, descrive come, nel 2011, Marc Andreessen, co-fondatore di Netscape Communications Corporation e co-autore di Mosaic, aveva preannunciato che le aziende tecnologiche e innovative avrebbero dominato il mercato. Se è vero che a oggi tra le più grandi società del mondo per capitalizzazione di borsa ci sono Amazon, Apple, Facebook, Google e Microsoft, ovvero tutte aziende tecnologiche, è allora vero che per essere di successo sempre più aziende dovrebbero essere agili, in grado di adattarsi in risposta alle mutevoli esigenze del mercato. Noi lo abbiamo fatto con un doppio salto mortale: introducendo un nuovo modello di pensiero e togliendolo dal suo luogo d’origine, per applicarlo a processi e la business dell’azienda. E dopo una prima fase di disorientamento, l’entusiasmo con il quale le persone ci hanno seguito ci ha sostenuto la scelta fatta.
Conclusioni
Per portare a termine il progetto di un nuovo Erp in azienda abbiamo coinvolto competenze diverse, patrimonio delle aziende da cui proveniamo, ma anche competenze tecniche di altre società, insomma per un problema complesso abbiamo costituito un team che lo potesse affrontare con competenze ampie e trasversali, perché un solo punto di vista avrebbe potuto risultare limitato.
