La fabbrica Mercedes Benz di Rastatt, a circa 100 km da Stoccarda, è un imponente modello “in vivo” dell’applicazione di Industry 4.0. Un’area produttiva corrispondente a 200 campi di calcio, 6.500 dipendenti su tre turni. Gli edifici sono collegati uno all’altro, lasciando intravvedere il veloce avanzare delle parti di auto che man mano vanno componendosi, a creare nuovi e perfetti gioielli della manifattura automotive tedesca. Nel reparto carrozzeria lavorano costantemente circa 2.000 robot. E pensare che un tempo, su questi terreni, si coltivavano asparagi…
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L’Italia e Industria 4.0
Ecco, questa è la visione di un primato, di una leadership, che Industry 4.0 non può che confermare, per Paesi che hanno fatto della manifattura la loro punta avanzata, il loro tratto maggiore di riconoscibilità nel mondo. Non ci stupisce che questo avvenga in Germania, Paese nel quale, già da due decenni, questa leadership viene preparata, caldeggiata, sperimentata, in attesa di riconfermarla nel momento in cui questo up grade tecnologico diventerà reale fabbisogno.
In Italia sarebbe, forse, stravagante puntare sulle stesse chiavi di ammodernamento, o tentare di primeggiare su questo modello di leadership. Siamo un Paese dove l’omologazione costruttiva sta stretta, dove il replicare delle attività non è mai autentica clonazione, dove persino i giorni di quarantena sono stati dipinti uno diverso dall’altro con canzoni dai balconi, flash mob e qualche tentativo di trasgressione alle regole comunitarie. Quindi, che risposta dare a Industry 4.0, che pure tanto interesse desta già dal 2016 nel nostro territorio nazionale? Impresa 4.0, of course.
Dalle premesse e gli effetti di Industria 4.0 a quelli di Impresa 4.0
Si potrebbe tentare la seguente definizione: “Impresa 4.0 è l’insieme dei comportamenti e delle strategie aziendali che, avvalendosi dell’ingresso in azienda di tecnologie abilitanti, ottiene un vantaggio competitivo di mercato ed è in grado di intercettare o sviluppare nuovi fabbisogni dei clienti finali, facendone un volano di revenues”.
Da questa tentata definizione discende, intanto, che possiamo con facilità individuare fasi di trasformazione industriale che portano all’odierno 4.0, ma non altrettanto agevole risulta individuare le fasi di trasformazione dell’impresa (quando è stato il Turismo 1.0?).
La realtà è che l’impresa si modifica costantemente, perché il mercato, soprattutto quello retail, cambia ogni giorno e l’impresa sopravvive solo se riesce a camminare al suo fianco con lo stesso passo. Quindi, oggi dovremmo forse essere a Impresa N.0, se dovessimo intercettare i silenziosi e costanti cambiamenti delle imprese italiane, destinate più che a una manifattura industriale spinta, a una customizzazione ampia e diversificata, come solo le mille realtà del nostro Paese possono suggerire.
Qualche esempio di Impresa 4.0
Immaginiamo le imprese commerciali e come esse possono giovarsi di un’ottica di Impresa 4.0, particolarmente i negozi retail nelle grandi città, dove essa è puntata su una maggiore efficienza, ma anche nelle piccole città di provincia, dove non è escluso il fascino e la sorpresa della tecnologia, come motivo captive per l’ingresso della clientela inbound.
Si vuole ottenere per essi un vantaggio competitivo tangibile, verso i concorrenti, nei vari territori nei quali è presente l’azienda, che magari ha più negozi.
Prendiamo ad esempio il settore delle telecomunicazioni, nel quale la nostra azienda X si muove con una serie di negozi retail che rappresentano più gestori; quello delle telecomunicazioni è un settore saturo, dove l’appartenenza a un gestore o a un altro (e le proposte commerciali veicolate dai negozi) appare ai clienti finali come una commodity, senza alcun valore aggiunto; inoltre, i negozi non sono in grado di distinguere e targetizzare gli acquirenti, e per questo motivo non riescono a proporre, a questi, servizi e offerte customizzati. Ne consegue un’alta infedeltà dei consumatori, l’allontanamento dei più preziosi in termini di spesa e l’incapacità per ciascun punto vendita di determinare un proprio conto economico previsionale in base all’affluenza, agli scontrini emessi e alla ripetibilità degli acquisti nel tempo.
Un progetto di Impresa 4.0 quindi inizia analizzando i bacini geografici d’azione, il comportamento degli universi di acquisto e i macro-trend relativi ai fabbisogni dei vari target; avrà quindi bisogno di recuperare i dati necessari ad elaborazioni interne, e avviare tali elaborazioni per poter programmare le future azioni di marketing in ogni negozio.
Da negozio tradizionale a sales lab
In una seconda fase, alla luce dei dati emersi circa i comportamenti e gli interessi delle diverse fasce di clientela, va poi strutturato il negozio come un costante sales lab, capace di sperimentare in diretta proposte e reazioni della clientela e, in tempo reale, rispondere con l’approccio commerciale giusto ad ogni target. Si tratterà quindi di separare gli acquisti dalla richiesta di informativa, attraverso una intelligenza artificiale che supporti il venditore, e gli lasci spazio per l’azione di vendita, e di prevedere l’inserimento di strumenti digitali che colleghino, dal negozio, il cliente, con la sede centrale dell’azienda per un’azione di autentica customer service; in questa fase, poi, l’acquirente deve essere mappato, riconosciuto e supportato attraverso strumenti digitali e l’utilizzo di IoT, da predisporre, testare e inserire gradualmente in ciascun punto vendita.
Il negozio tradizionale sconta, in termini di approccio al cliente finale, la necessità di fornirgli assistenza post vendita anche quando tale attività non prelude a un naturale cross selling. I clienti si addossano al banco vendita per chiedere informazioni, assistenza, approfondimenti e si confondono così con altri in attesa di acquistare o intenzionati a farlo. Il consulente di vendita non è in grado di rintracciare preliminarmente le esigenze degli uni e degli altri e, volendo esprimere disponibilità, offre un tempo anche medio-lungo all’assistenza, ottenendo l’irritazione e l’allontanamento di quanti sono in fila per acquistare, che spesso escono dal negozio senza chiedere il servizio al quale sono interessati. A fine giornata, quindi ,pur avendo operato molte assistenze, il negozio può paradossalmente chiudere con pochi o nessuno scontrino emesso. I venditori, pur esperti, non dispongono di strumenti o supporti che vedano l’ingresso di potenziali clienti non già targetizzati, attesi, veicolati verso il negozio in maniera preordinata.
A questo punto, risulta necessario studiare, attraverso l’utilizzo dei big data, le aspettative e i fabbisogni, individuati per target e fasce di età, riguardo i condizionamenti sociali, mediatici, professionali in base ai quali i potenziali acquirenti si muovono e scelgono il negozio di riferimento e predisporre azioni di marketing che sfruttino, in maniera ragionata, la conoscenza dei comportamenti in base ai quali veicolare verso questo o quel negozio dell’azienda X target diversi (e nuovi) di clientela.
Gli elementi di novità del sales lab
1. Primo elemento di novità sarà predisporre l’offerta commerciale in base al target di clientela atteso, con una azione di marketing precisa che, dopo aver studiato, attraverso i big data, il circolante e il bacino geografico di attrazione, rivolga ai potenziali clienti una precisa proposta di servizio nuovo e customizzato. Questo, con sistemi digitali innovativi (es. app, insegne-video esterne ecc.)
2. Altro elemento di novità sarà la presenza in negozio di un umanoide dotato di intelligenza artificiale (ad es. il robot Pepper), per il quale predisporre un corredo di informazioni più frequentemente richieste dai clienti, post-vendita, o in un momento preliminare del percorso di acquisto. Le informazioni, fornite dall’umanoide, creano una discontinuità nella fila di attesa, separando coloro che hanno bisogno di informazioni relative all’utilizzo, dagli intenzionati all’acquisto; i primi, attraverso il touch screen dell’umanoide selezioneranno le info richieste e questi le argomenterà; i secondi, invece, avranno così possibilità di scalare la fila e ricevere una consulenza dedicata e motivata da parte dell’operatore di vendita.
3. L’azienda X deve inoltre organizzare un sistema centrale di informazioni relative all’assistenza contrattuale, o al servizio relativo all’hardware acquistato. Tali informazioni possono risiedere in un hub centrale, al quale potranno accedere sia gli operatori alle vendite che i clienti stessi presso il negozio, attraverso video collegati con l’azienda centrale, presidiati da operatori di headquarter che, in video, appunto, risponderanno alle richieste dei già clienti su problemi di assistenza.
Anche in questo caso, il cliente non si troverà ad immergersi in una fila indistinta di persone ma, presso il punto vendita, potrà collegarsi autonomamente attraverso la postazione digitalizzata con l’azienda, e risolvere la criticità di utilizzo che manifesta. Solo dopo, esaurito l’impasse, avrà ritrovato l’interesse a un nuovo acquisto o ascolterà una proposta di cross selling da parte dell’operatore di vendita
4. Un nuovo sistema di mappatura della prima visita del potenziale cliente o del ritorno del già cliente attraverso strumenti IoT, permetterà a ciascun punto vendita di lavorare, conoscendo (se già cliente) il valore dello stesso o l’esistenza di uno spazio di acquisto per ulteriori proposte, o individuando per la prima volta interessi, esigenze, necessità anche per il futuro ritorno del cliente. Una app sarà supporto futuro fuori dal negozio per quanti hanno acquistato e fornirà all’azienda un profilo mirato per ciascun interlocutore, in modo da avere elementi precisi per future proposte individualizzate.
Quale valore conseguono queste innovazioni?
Il vantaggio competitivo che consegue a tali implementazioni è tangibile e corrisponde alle seguenti chances competitive che si aprono:
– fare proposte di vendita mirate, grazie alla targetizzazione dei consumatori ed ottenere un aumento della redemption di acquisto di almeno 15 punti percentuali rispetto all’attuale sistema tradizionale di vendita indistinta (una sola proposta e approccio per target indistinti)
– recuperare tempo e disponibilità da dedicare alla vendita rispetto all’assistenza, senza per questo diminuire il valore fidelizzante del customer service, assicurato sia dall’umanoide in negozio che dal sistema digitale di interfaccia con l’azienda centrale e IoT per il collegamento. Questo consentirà di avere clienti che si sentono comunque supportati non solo nel momento dell’acquisto, ma anche nel post vendita (e quindi fidelizzazione degli stessi) e potenziali acquirenti che recuperano l’attenzione totale, motivata e gratificante dell’operatore di vendita, non più assediato da coloro che chiedono solo informazioni. La fidelizzazione dei già clienti può essere riscontrata dalla ripetitività delle visite in negozio degli stessi, che peraltro si riverbererà anche su un incremento degli scontrini dedicati allo stesso soggetto (che ogni volta tenderà ad ascoltare nuove proposte di cross selling a valle della risoluzione delle sue problematiche operative); mediamente da 1,3 scontrini l’anno a 2,5 scontrini l’anno;
– il sistema di mappatura degli ingressi in negozio e del profilo di ciascuno, alimenterà nuove analisi previsionali che permetteranno a ciascun negozio di storicizzare per mese e per tipologia di acquirente le vendite ,e quindi la risposta a ciascuna azione di marketing esperita. Questo favorirà il conto economico del negozio, potendo proiettare i volumi da acquisire sulla base del forecasting di potenziali clienti.
– infine, il know how dell’operatore apparirà corroborato, agli occhi del cliente finale, dalle informazioni approfondite che l’umanoide può rilasciare, completando l’idea di un negozio molto efficiente e competente.
Il concreto iter 4.0, in termini di Impresa, si avvarrà dunque, nel caso di specie, dei seguenti passi:
– analisi e studio big data
– preparazione di contenuti e test sull’apprendimento dell’umanoide e test sulla rispondenza di quest’ultimo alle sollecitazioni;
– predisposizione di un software hub informativo per alimentare il servizio di interfaccia a distanza da gestire in headquarter verso il cliente finale presente in negozio
– predisposizione di app di profilatura dei già clienti e mappatura dei potenziali
– analisi, pilota e test di successo delle nuove offerte da sperimentare a valle della targetizzazione per ciascun bacino geografico sul quale insistono i negozi.
Conclusioni
Impresa 4.0 è dunque possibile, con successo, nel nostro Paese e, se intesa in modo concreto e puntuale, nelle sfaccettature di ogni realtà imprenditoriale, può davvero renderci geniali e imbattibili leader del mercato retail, che rappresenta il segmento della nostra più autentica vocazione.
Comunque sia, rimane fondamentale per tutte le aziende, siano esse manifatturiere o meno, quello che è stato scritto dal Sole24Ore qualche tempo fa : “Chiamarla Impresa 4.0 ci aiuterebbe a comprenderla meglio. La rivoluzione che le aziende si accingono ad affrontare va infatti ben oltre le mura degli stabilimenti industriali. Nuove tecnologie entrano oggi in fabbrica ma, per comprendere la cosiddetta quarta rivoluzione industriale dobbiamo mettere sotto la lente l’intera impresa. La rivoluzione, quella vera, è fatta da cambiamenti repentini del modo di competere sul mercato. Per fare la rivoluzione non si parte dalla tecnologia ma dalla strategia”.
In altre parole, si parte da un progetto (imprenditoriale) di trasformazione digitale della propria impresa.
