Digital transformation

La combinazione di reengineering di processo e digitalizzazione per la creazione di processi 4.0

L’opportunità offerta dal digitale non è solo quella di poter migliorare le prestazioni dei processi esistenti ma anche di creare nuovi prodotti e servizi aprendo la strada verso nuove forme di business e nuovi mercati

22 Lug 2020

Federico Uslenghi

L’industria 4.0 e la digitalizzazione sono argomenti all’ordine del giorno. Lo erano prima del lock down e lo sono diventati ancora di più nella speranza, ben fondata, che se gestiti nella maniera corretta possano essere i motori del cambiamento e del miglioramento dell’industria, della pubblica amministrazione e dei servizi.

I dati del World Economic Forum

La promessa di un Eldorado di miglioramento a cui possiamo affacciarci sfruttando queste tecnologie rischia di essere falsa se non gestiamo l’opportunità in modo adeguatamente strutturato. Lo dimostrano studi e statistiche che si sono succeduti in questi anni di implementazioni più o meno di successo di percorsi di cambiamento attraverso l’utilizzo delle tecnologie abilitanti dell’industria 4.0 e della digitalizzazione. Il World Economic Forum, per esempio, nel White Paper pubblicato a dicembre 2019 sul programma di adozione delle tecnologie Industria 4.0 Global Lighthouse riporta che circa il 70% delle aziende che hanno intrapreso un percorso di trasformazione tecnologica negli ambiti dell’industria 4.0 non sia riuscito a raggiungere risultati tangibili.

Stato dell’implementazione di progetti di adozione delle tecnologie dell’Industria 4.0.
World Economic Forum “White Paper Global lighthouse Network: Insights form the Forefront of the fourth Industrial Revolution”

Per le aziende che sono riuscite a implementare questo nuovo approccio i benefici misurati sono decisamente interessanti.

Da un punto di vista strategico, quelle che prima potevano essere considerate delle opportunità (digital transformation, industria 4.0) sono sempre più degli imperativi strategici per poter continuare a competere nel mondo industriale in continua e rapida evoluzione: se un tempo erano fronte di un vantaggio competitivo, con il passare del tempo e l’aumentare della diffusione assistiamo a un progressivo movimento da opportunità (ipotizzate una SWOT analysis) a minaccia nei casi in cui non siano ancora state adottate con successo.

Business Process Reengineering e Lean thinking

Prodotti e servizi offerti ai clienti vengono creati attraverso una sequenza di attività; questo insieme di attività crea e definisce processi. L’obiettivo è generare valore per il cliente, secondo quanto identificato e definito nel business plan: attività ben calibrate, allineate e sincronizzate a formare processi efficienti permettono di raggiungere questo obiettivo.

Nella pratica quotidiana dello svolgimento del business i processi reali, quelli che si svolgono attraverso l’attività di tutti i giorni, sono quasi sempre diversi da come si crede che avvengano e da come dovrebbero svolgersi in teoria (secondo un sistema qualità, una linea guida o una best practice). È da queste differenze a dall’abitudine quotidiana consolidata che nascono inefficienze, sprechi, lunghi tempi di attraversamento e una somma di attività che non generano valore per il cliente.

La consapevolezza dell’esigenza e dell’opportunità di analizzare e migliorare i processi non è certo nata con l’avvento della digitalizzazione o dell’industria 4.0. Numerose tecniche e scuole di pensiero si sono succedute negli anni, come il Business Process Reengineering e il Lean thinking.

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Agli inizi degli anni ’90, Hammer e Champy pubblicarono “Reengineering the Corporation” nel quale sostenevano che: “oggi non è più necessario e vantaggioso per le aziende organizzare le attività secondo il principio della divisione del lavoro. Quello che le aziende devono fare è organizzare le loro attività per processi. Questa tesi è altrettanto radicale e rivoluzionaria oggi di quanto lo è stata quella di Adam Smith per la sua epoca. I manager che riescono a comprendere e accettare il concetto di attività basata su processi aiutano le loro aziende a fare un balzo in avanti, mentre le altre resteranno inevitabilmente indietro.”

Nasce la teoria del BPR (Business Process Reengineering) secondo la quale le aziende devono organizzarsi per processi e ridisegnarli in modo radicale, non limitandosi a modificarli ma ridisegnandoli impattando quindi sul modo di lavorare ed organizzando l’azienda per processi e non per funzioni.

La disponibilità di nuove tecnologie era uno dei principali fattori di successo delle pratiche di BPR: la possibilità di condividere dati velocemente, analizzarli e poterne essere supportati nella presa di decisioni sono risultati fondamentali in ogni processo di riprogettazione.

Ancora prima il Lean thinking ha posto l’accento sul concetto di valore e sull’analisi di processo, sancendo il successo di molte aziende che ne hanno adottato filosofia e strumenti. L’approccio lean della trasformazione per il miglioramento si fonda su cinque passaggi i cui primi tre sono:

  1. identificazione del valore offerto al cliente
  2. mappatura del flusso di valore
  3. flusso: far scorrere il flusso

La necessità di lavorare sui processi, il concetto di flusso, l’idea che l’organizzazione aziendale funzionale possa essere superata da logiche che permettano lo svolgersi delle attività in modo più efficace e l’opportunità offerta dalle tecnologie di condivisione e analisi dei dati, sono quindi concetti già noti e utilizzati nel management.

Digitalizzazione: rischi e opportunità

Se già il BPR era reso possibile e supportato dall’avvento delle nuove tecnologie, la capacità di gestire e analizzare grandi moli di dati sta offrendo l’opportunità di creare processi efficaci digitalizzandoli. L’aggiunta del layer digitale all’approccio tradizionale di revisione e snellimento dei processi crea un potenziale dall’impatto elevatissimo. Viceversa, la digitalizzazione senza l’adeguata analisi, revisione e miglioramento dei processi impattati porta alla generazione dello stesso spreco del processo di partenza in versione digitale; per usare la terminologia lean: muda digitale

Una trasformazione digitale deve nascere da un intento strategico, così come tutti i cambiamenti da cui si attenda un impatto sulle performance aziendali. Nel caso della digital transformation è ancora più importante e necessario: l’opportunità offerta dal digitale non è solo quella di poter migliorare le prestazioni dei processi esistenti ma anche di creare nuovi prodotti e servizi aprendo la strada verso nuove forme di business e nuovi mercati. Non può quindi che partire dall’analisi e della revisione del modello di business per integrarsi nella visione e nella mission aziendali che farà del digitale, a questo livello, uno dei suoi assets strategici. Questo vale, chiaramente per nuovi prodotti e servizi ma allo stesso modo per la digitalizzazione dei processi: dove manchi questo approccio a partire dall’alto i tentativi di digitalizzazione rischiano di rimanere isolati, non connessi con altri progetti, non integrati con altre parti dell’organizzazione con il risultato di non riuscire a decollare e di non portare i risultati attesi in fase di decisione e lancio del progetto.

La scelta strategica consapevole è il primo passo per una digital transformation di successo: con l’aumentare della pressione mediatica sul tema digitalizzazione avranno successo le aziende che non ragioneranno in termini di mera opportunità tecnica “vediamo cosa può fare per noi questa tecnologia” ma in termini di strategia “la nostra direzione sposa, utilizza e si fonda sullo sfruttamento delle opportunità digitali”

L’approccio alla digitalizzazione dei processi

Se abbiamo fatto questo passaggio strategico fondante possiamo procedere a esplorare e sfruttare le opportunità del digitale. Chiunque abbia vissuto sulla propria pelle progetti di cambiamento sa per esperienza che i grandi progetti che promettono risultati miracolosi al termine di lunghi e complessi piani di implementazione sono spesso votati al fallimento o a risultati solo parziali. Di nuovo non dimentichiamo anni e anni di buone prassi di miglioramento continuo e adattiamo tecniche che si sono già rivelate vincenti alla trasformazione digitale. Il miglioramento continuo si basa su cicli virtuosi di piccoli cambiamenti consecutivi la somma dei quali porta ad una trasformazione strutturale e ad una situazione virtuosa in cui gli ulteriori successivi cambiamenti si alimentano da quelli precedenti. Seguendo la metodologia del miglioramento continuo l’approccio alla digital transformation sarà:

  • scelta di un processo che sia significativo ma che abbia buone chance di successo e che sia allineato con la strategia
  • definizione accurata dello scopo
  • mappatura della situazione corrente (input, output, ruoli e responsabilità, opportunità di miglioramento)
  • definizione della situazione futura comprensiva di soluzioni digitali e kpi
  • implementazione
  • consolidamento: verifica che tutto funzioni come atteso, eventuali rifiniture, formazione delle persone

A questo punto si può passare al processo successivo, sfruttando quanto imparato dal primo progetto pilota e iniziando la fase di scale up, estendendo a “macchia d’olio” l’adozione digitale.

Processo e strumento digitale sono due dei tre pilastri su cui si basa la trasformazione digitale e in generale un progetto di cambiamento destinato al successo; il terzo pilastro è costituito dalle persone.

Spesso si parla del gap culturale e di formazione della componente umana nei processi di trasformazione digitale. Ci sono sicuramente tutti gli aspetti hard legati all’utilizzo di strumenti nuovi, dei dati, ecc e tutti gli aspetti soft tipici di una situazione di cambiamento. Inoltre, però, abbiamo un aspetto di formazione e adattamento legato all’impatto che un progetto di digitalizzazione ha sulla dimensione organizzativa dell’azienda:

  • i processi digitali abbattono le usuali barriere organizzative: flusso di processo e dati si dipanano tra un ente e l’altro attraversando e mettendo in crisi le barriere tipiche di un organigramma funzionale;
  • la collaborazione e le decisioni sono facilitate e basate (se il processo è stato digitalizzato efficacemente) su ruoli e responsabilità chiari e potenzialmente diversi da quelli della situazione di partenza.

Conclusioni

Siamo sempre più connessi e digitali, nella vita privata e come consumatori e clienti. I canali che portano le aziende ai propri clienti sono sempre più digitalizzati: marketing 4.0, customer journey, multi canalità e strumenti come CRM, e-commerce, ecc. Per molte aziende questi strumenti sono già parte integrante dei propri processi, per molte altre l’evoluzione è a diversi stadi di maturità; per tutte il mercato sta comunque andando in questa direzione.

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Federico Uslenghi

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