Nel momento in cui il mondo delle imprese con particolare riguardo al settore della produzione e del manifatturiero si interrogano sulle prospettive delle prossime fasi Post Covid-19 occorre contare su una analisi che parta dalla conoscenza dettagliata di quelli che sono gli “effetti collaterali” della pandemia e cioè una serie di limiti, di impedimenti, di rischi e di nuove compliance con cui l’emergenza legata a COVID-19 ha portato le aziende del mercato manifatturiero a ripensare le proprie operation e i propri modelli con una radicalità mai vista in precedenza.
Le imprese di questo comparto, hanno dovuto fronteggiare criticità importanti, sia per quanto riguarda la tutela della salute e della sicurezza di dipendenti e collaboratori, sia per rispondere alle vere e proprie disruption che hanno interessato intere supply chain.
Un vero e proprio terremoto che da un lato ha messo a dura prova la resilienza delle imprese, dall’altro impone oggi, al momento della ripresa, la capacità di comprendere quale sia il nuovo scenario e come adeguarvisi.
Non stupisce dunque che i principali analisti di mercato abbiano dedicato proprio al mondo del manifatturiero approfondite riflessioni per cercare di capire quale impatto la pandemia abbia avuto sul comparto e, soprattutto, se da questo momento di crisi possano nascere nuove opportunità. (Leggi a questo proposito anche l’intervista con Christoph Pawlowski, Director, Manufacturing Industry Solutions Microsoft Western Europe dal titolo Più digitale in fabbrica e più cloud nel new normal del manufacturing)
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Manufacturing restart: diversi livelli di complessità
Accenture, ad esempio, in un’analisi dal titolo “From survival to revival: Industrial post COVID-19”, sottolinea come la pandemia sia scoppiata in un momento già non facile per il mercato, con rallentamenti evidenti nella produzione industriale.
Questo significa, in parole povere, che COVID -19 ha aggiunto un ulteriore livello di complessità in una situazione già critica.
L’analisi di Accenture si concentra in particolare sul segmento dei produttori di apparati industriali per i quali oggi è più che mai importante preservare l’integrità delle proprie aziende, proteggendo forza lavoro, supply chain e operation.
Si tratta di un comparto importante, che vale il 25 per cento del PIL del manifatturiero e che ne occupa il 30% degli addetti complessivi.
Il manifatturiero e la resilienza delle supply chain
In un momento in cui le supply chain internazionali sono sotto una pressione mai sperimentata in precedenza, i singoli Paesi sono colpiti in modo diverso dalla pandemia e di conseguenza in modo diverso reagiscono, nella visione di Accenture due sono gli aspetti sui quali le aziende devono focalizzarsi:
- Business continuity
- Capacità di identificare le giuste priorità
Proprio in considerazione dell’impatto che COVID-19 ha avuto sulle supply chain, la priorità assoluta per le imprese del comparto è garantirsi una supply chain il più resistente e resiliente possibile, senza compromettere, naturalmente, la sicurezza della forza lavoro.
Questo significa sviluppare piani di “rapid response”, sui quali adeguare le proprie operation e la propria capacità produttiva.
Nel contempo, devono abilitare laddove possibile e quanto più possibile forme di lavoro agile, per proteggere i propri dipendenti senza impattare sulla produttività. È un cambiamento radicale che richiede un’analisi di adeguatezza sulle infrastrutture e i sistemi IT esistenti.
Gli strumenti e i canali digitali devono essere sfruttati al massimo per mantenere non solo i contatti con clienti e partner, ma anche per monitorare macchinari, prodotti e risorse.
Focus sulla capacità finanziaria tra le leve del restart
In questo scenario, è fondamentale non perdere di vista le riserve di cassa. Secondo Accenture, in uno scenario di totale lockdown, le aziende che producono apparecchiature industriali possono permettersi il fermo delle attività per un massimo di 2-3 mesi.
Tuttavia, ed è questo un punto interessante sul quale riflettere, le stesse riserve di liquidità sono anche fondamentali per preparare le imprese ad accelerare la ripresa e rilanciarsi sul mercato.
Restart e re-invention per il manifatturiero
In ogni caso, è arrivato il momento che le imprese del comparto comincino a darsi una visione di più lungo termine riflettendo sulle implicazioni di un mondo post COVID-19. Devono prepararsi a quello che viene definito New Normal, per il quale devono comunque adeguarsi.
Quattro i punti critici
- Poter contare su una forza lavoro più elastica e su un ambiente di lavoro sempre più digitale
- Affidarsi a filiere differenziate e resilienti
- Disporre di infrastrutture e sistemi IT resilienti e distribuiti
- Implementare, laddove non ci fossero, canali digitali per mantenere il contatto e la collaborazione con tutti gli attori del loro ecosistema
Post-Covid-19, il lighthouse per la digitalizzazione del manifatturiero
Come anticipato, anche Mckinsey ha dedicato a questo tema un’analisi interessante Mckinsey, pubblicata sotto forma di lungo articolo dal titolo “Preparing for the next normal via digital manufacturing’s scaling potential”. Da sottolineare – ed è questo un elemento che rende l’analisi rilevante per noi – è che lo studio prende in esame proprio la prospettiva europea di questa crisi, se pure, purtroppo, per evidenziare già in partenza il ritardo che il Vecchio Continente sembrerebbe aver maturato sui temi della digitalizzazione. Ritardo, va da sé, che oggi potrebbe mettere a rischio i processi di ripartenza.
Non a caso Mckinsey sottolinea come solo 14 delle 44 realtà riconosciute come lighthouse per la digitalizzazione del manifatturiero abbiano sede in Europa e che solo tre di queste utilizzano gli strumenti della quarta rivoluzione industriale lungo tutta la loro supply chain. In ogni caso, è questo il momento per dare il via a un processo di implementazione di tecnologie digitali, indispensabile per ripartire.
La trasformazione digitale del manifatturiero sblocca il valore delle imprese
Nella sua analisi, Mckinsey fa riferimento a quattro cluster tecnologici in grado di migliorare le operation delle imprese del manifatturiero:
- Dati, potenza di calcolo e connettività, grazie all’utilizzo di sensori, Internet delle cose, cloud e blockchain
- Analytics e intelligence, sia nell’ambito di progetti di automazione, sia nella prospettiva più ampia dell’intelligenza artificiale
- Human-Machine Interaction, ovvero Interazione uomo-macchina, con applicazioni che inclusono realtà virtuale e aumentata, robotica e automazione, RPA e chatbot
- Metodi di produzione avanzati come produzione additiva e utilizzo di energie rinnovabili
Le aziende che hanno investito in questi cluster tecnologici, sostiene Mckinsey, hanno registrato vantaggi misurabili in termini di riduzione dei fermi macchina, miglioramento nella produttività e della qualità.
Ma ancor di più è rilevante l’impatto che questi risultati riflettono poi sull’intera catena del valore e dunque sulla capacità di soddisfare la domanda dei clienti, sulla velocità e sull’integrazione nell’ambito della supply chain.
Accelerare il restart nel manifatturiero? Abbandonare il purgatorio dei progetti pilota
Mckinsey lo chiama il “Purgatorio” e probabilmente mai metafora fu più azzeccasta. Contraddistingue la lunga fase “pilota” dei progetti di digitalizzazione del manifatturiero. Nonostante i tanti progetti avviati, sono ancora troppo pochi quelli che entrano effettivamente nella fase di produzione. Per questo è importante mantenere il focus su tre aspetti chiave:
- in primo luogo, sull’importanza di darsi una direzione strategica che definisca come la produzione digitale sarà in grado di dare valore reale al business;
- segue il tema delle competenze necessarie per affrontare la transizione;
- la necessità infine di disporre di una solida struttura dati e di una altrettanto robusta infrastruttura IT in grado di supportare il “new normal”.
Cinque principi fondamentali per un approccio trasformativo nel manufacturing restart. Secondo Mckinsey, l’approccio corretto alla trasformazione del manifatturiero dovrebbe essere basato su cinque principi chiave.
- Focus sul valore di business
- Approccio strutturato alla trasformazione
- Efficacia nel deployment
- Capacità di scalare
- Gestire l’impatto
Vediamoli in dettaglio.
Focus sul valore di business del manufacturing
Progettare la trasformazione digitale della produzione non può essere avulso da una più generale e complessiva strategia digitale dell’azienda, con chiari obiettivi anche in termini finanziari e operativi. Ciò significa avere ben chiari gli obiettivi formali e la loro correlazione con le reali esigenze aziendali.
In particolare, è bene aver chiaro dove e come il valore della produzione digitale può supportare le reali esigenze aziendali, definire un portafoglio prioritario di soluzioni digitali da implementare, valutare il livello di readiness sia dell’infrastruttura dati, sia dell’infrastruttura tecnologica aziendale e di fabbrica, chiarire qual è la portata dell’investimento richiesto in termini di capacità tecniche, gestionali e di trasformazione.
Il restart parte prima di tutto da un approccio strutturato
Per perseguire la trasformazione, è importante che le aziende seguano un approccio strutturato. Questo significa, ad esempio, partire dall’analisi di un insieme di casi d’uso di valore, così da massimizzare il ritorno sull’investimento. Significa anche definire, in collaborazione con la funzione IT, l’architettura tecnica e dei dati, per garantire soluzioni scalabili anche per il futuro.
Significa sviluppare nuovi ruoli e capacità in azienda e adottare modalità di lavoro agili.
Efficacia nel deployment
Fondamentale è poi la fase di deployment, che richiede alle imprese non solo la corretta implementazione di tutte le nuove funzionalità e processi, ma anche la creazione di una vera e propria “community” di professionisti, inclusi esperti di change management, data engineer, IT architect, oltre a figure di raccordo, che sappiano far dialogare le “anime” tecniche e di business che coesistono in azienda. È evidente che la tecnologia non può essere implementata da sola: servono ingegneri di processo, data analyst, così come figure di raccordo, esperte del settore di attività nel quale opera l’azienda, in grado di facilitare l’interazione tra i diversi team e di guidare l’analisi dei risultati.
Restart si, ma con la capacità di scalare
C’è poi il tema della governance. L’innovazione va governata, a maggior ragione in un momento critico come questo, e va perseguita su una base continua e industrializzata, magari creando all’interno dell’organizzazione una sorta di struttura “faro”, che implementi con successo più tecnologie tipiche dell’Industry 4.0, oppure un ambiente dedicato alla sperimentazione di pratiche di lavoro agili o ancora un “hub di innovazione” per lo sviluppo di nuove idee.
L’obiettivo è quanto viene sviluppato in queste strutture sia poi rapidamente e facilmente replicabile in tutta l’azienda.
Anche l’analisi dei casi d’uso deve essere sviluppata con attenzione, classificandoli correttamente in base alla loro maturità e di conseguenza alle possibilità reali di una loro implementazione già a livelli di scala. Da questo lavoro di analisi e sperimentazione, dovrebbe nascere poi una libreria condivisa di applicazioni approvate e playbook formalizzati con pratiche d’uso e strumenti per l’apprendimento.
Infine, governance, significa anche formalizzare roadmap e modelli di implementazione, perché siano coerenti al contesto, alla dimensione e alle risorse dell’azienda. Questo può significare che per un’azienda è più valido un modello di implementazione sito per sito, ciascuno con un team dedicato, per un’altra è preferibile un approccio accademico per poi passare alla trasformazione di più siti in parallelo, per un’altra ancora è preferibile una selezione di casi d’uso da propagare attraverso l’intera organizzazione, o ancora modelli ibridi che prevedono accelerazioni in qualche sito e roll-out graduali in altri.
Gestire l’impatto: la governance del restart
Gestire l’impatto di un processo di trasformazione può non essere semplice: per questo si torna sui temi della governance. Questo significa definire anche precise responsabilità sia all’interno dell’azienda sia all’interno dei singoli gruppi o dipartimenti.
I team devono aderire a una governance rigorosa, devono avere chiari i KPI sui quali sono misurati, verificare le priorità e allinearsi sulle azioni da intraprendere.
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