Cos'è la Servitizzazione industriale Industry 4 Business

Manufacturing

Come la Servitizzazione può abilitare nuovi modelli di business per il settore industriale

La servitizzazione comporta la fornitura di servizi innovativi, spesso abilitati dal digitale, da parte degli operatori del mondo industriale

28 Set 2020

Gianluigi Torchiani

Sempre più spesso si sente parlare di servitizzazione del mondo industriale: un concetto che, naturalmente, ha a che fare con la parola servizi. Un termine che siamo abituati ad associare al settore Terziario (noto anche come servizi), ovvero ad attività immateriali di supporto alle imprese, alle persone, ecc. Difficilmente i servizi vengono immediatamente correlati al comparto manifatturiero che, invece, viene visto come il settore deputato alla produzione di prodotti e dispositivi materiali e fisici. Questa suddivisione, insegnata persino sui libri di scuola, ha caratterizzato l’economia per decenni, ma ora appare destinata a essere superata dall’irrompere del fenomeno della servitizazzione (servitization) nel mondo industriale.

Che cos’è la servitizzazione  

In estrema sintesi, la servitizzazione sta a indicare quel fenomeno con cui numerose imprese manifatturiere hanno deciso di estendere la propria offerta attraverso l’erogazione di servizi avanzati, spesso abilitati dalle nuove tecnologie digitali, non soltanto a supporto del prodotto ma anche dei clienti e dei loro processi. Un cambiamento epocale, destinato (come vedremo in seguito) a modificare in profondità i modelli di business e gli assetti organizzativi delle imprese del settore industriale. Ma da dove ha origine la servitizzazione? Per rispondere a questa domanda occorre fare un passo indietro: il panorama in cui operano le industrie occidentali e, in particolare quelle italiane, è molto diverso a quello di alcuni decenni fa. Innanzitutto il fenomeno della globalizzazione ha portato a un allargamento della competizione su scala internazionale, portando spesso alla riduzione dei margini e dunque alla necessità di ridurre i costi di sviluppo, produzione, messa in opera e manutenzione dei prodotti. Inoltre, il cliente finale (sia in ambito b2b che consumer) è profondamente cambiato: la richiesta è sempre meno di prodotti standardizzati, oltre che di continui arricchimenti e miglioramenti delle soluzioni offerte, fattori che inevitabilmente obbligano i produttori ad accelerare i tempi del ciclo di rinnovo. Per sfuggire alla trappola della comoditizzazione e dell’abbassamento dei margini, la strada per le industrie non può che essere quella della “service transformation”, che prevede appunto il passaggio dalla vendita di un prodotto o servizio standard, alla fornitura di una vera e propria soluzione, costituita da un pacchetto di prodotti e servizi (talvolta personalizzati) volti a soddisfare uno specifico bisogno di uno specifico cliente.

I vantaggi della servitizzazione 

Messa in altri termini, il fondamento della servitization è che – in tempi di globalizzazione, dove un manufatto può essere realizzato ovunque – il valore funzionale ed economico del prodotto non dipenda tanto dal bene in sé, quanto piuttosto dalla disponibilità di servizi utili al cliente finale, capaci di soddisfarne le specifiche esigenze. Una strategia che può consentire di creare vantaggi competitivi durevoli attraverso la fidelizzazione, la differenziazione dell’offerta e la generazione di flussi di ricavi costanti nel tempo, indipendenti dalle vendite e dunque anticiclici, come mette in luce un’analisi dell’Università Cà Foscari di Venezia. Ovviamente, la moderna innovazione tecnologica può avere un ruolo chiave in tutto questo: una delle caratteristiche fondanti della servitizzazione industriale è, infatti, quella di sfruttare le opportunità offerte dalle tecnologie digitali al fine di integrare, affiancare o sostituire l’offerta di un bene con quella di uno o più servizi.

Le diverse possibilità di servitization 

In realtà, la letteratura in materia distingue tra tre diverse possibilità di servizitizzazione. Più precisamente si distingue tra:
1. servizi add-on hardware : si tratta di integrare alle tradizionali funzioni di un bene dei servizi complementari, spesso erogati da imprese a monte o a valle per arrivare a proporre una soluzione;
2. servizi add-on software: l’obiettivo è affiancare alle tradizionali funzioni di un bene servizi indipendenti sfruttando la possibilità di connessione, archiviazione e computazione degli smart product;
3. everything as-a-service: rappresenta la versione più radicale: in questo caso si sostituisce alla vendita di un bene quella del servizio che permette di erogare, anche coinvolgendo direttamente il cliente nella progettazione dell’offerta per massimizzarne la personalizzazione.

Non solo assistenza post vendita  

Nel mondo industriale, in questi anni si è affermato soprattutto il primo modello business (servizi add-on hardware), che prevede di sfruttare le tecnologie digitali per integrare alla tradizionale vendita della proprietà del bene, la vendita di servizi complementari finalizzati a garantire la massima soddisfazione del cliente in termini di funzioni e performance. Ma di quale tipologia di servizi stiamo parlando? In particolare il riferimento è alla sempre più cruciale fase del post vendita, quali ad esempio la manutenzione e assistenza del bene prodotto, ma anche il pre vendita sta diventando un’area molto importante in ottica servitizzazione. Pensiamo ad esempio all’analisi dei fabbisogni del cliente, alla specificazione delle caratteristiche tecniche del bene e progettazione ad hoc, alla selezione di fornitori complementari e supporto nelle trattative, per arrivare alle formule di finanziamento all’acquisto.

La manutenzione intelligente 

Non c’è dubbio però come in questa fase, la manutenzione intelligente costituisca il cuore pulsante del processo di servitizzazione industriale. Le moderne tecnologie digitali – IoT, sensoristica, cloud e big Data – consentono infatti ai produttori di beni industriali – che ovviamente già possiedono una approfondita conoscenza delle dinamiche di funzionamento dei propri prodotti – di monitorane a distanza i principali parametri di funzionamento. La successiva analisi dei dati permette di prevedere in anticipo possibili disservizi e malfunzionamenti dei beni e offrire – spesso completamente da remoto, magari con l’ausilio degli strumenti di realtà aumentata – interventi e soluzioni che evitino improvvisi stop. I vantaggi di un processo di questo tipo sono numerosi, a partire naturalmente dall’ottimizzazione del funzionamento del bene in termini di produttività, sicurezza e affidabilità, garantendo così un prolungamento della vita utile dello stesso. Inoltre gli stessi costi della manutenzione tendono ad abbassarsi notevolmente, dal momento che le spese legate all’uscita delle squadre di manutentori presso gli stabilimenti produttivi scompaiono quasi del tutto.

I dati al centro della service transformation 

Ovviamente, sia per la manutenzione predittiva che per tutti gli altri nuovi servizi legati al mondo industriale, c’è un elemento fondamentale e insostituibile, vale a dire il dato digitale. I dati legati allo stato di funzionamento del prodotto e delle condizioni al contorno, rappresentano la base su cui poter elaborare specifiche politiche di manutenzione e service che possono abilitare contratti legati all’utilizzo del prodotto (pay-per-use, pay-per-availability, pay-per-performance). In particolare, come abbiamo visto nel caso della manutenzione predittiva, i dati vengono innanzitutto utilizzati per conoscere in anticipo le problematiche legate all’utilizzo, mentre in una fase successiva possono essere impiegati per realizzare nuove generazioni di prodotti più performanti e più corrispondenti alle reali necessità degli utenti finali. Ne consegue, dunque, che la gestione delle informazioni costituisce uno degli asset fondamentali per lo sviluppo di una strategia di digital servitization. I dati devono essere innanzitutto raccolti, attraverso la sensoristica e i dispostivi dell’Internet of Things, per poi essere analizzati a più riprese, attraverso l’impiego di software di Analytics o di intelligenza artificiale.

La necessità di nuove figure professionali

Ma le tecnologie Ict, per quanto importanti, non sono sufficienti a permettere agli operatori industriali di mettere in atto una precisa strategia di service transformation lato post vendita: occorre infatti un forte investimento in risorse e competenze. Come ha messo in luce l’analisi del Laboratorio Rise dell’Università di Brescia, infatti, le industrie devono dotarsi di nuove figure professionali, come il Business and data analyst, un professionista capace di utilizzare i dati e i software a disposizione al per identificare le esigenze di business dei clienti per determinare le soluzioni più adatte. In particolare, nella marea di dati prodotti istante per istante dalle apparecchiature eterogenee presenti in uno stabilimento produttivo, occorre riuscire a identificare quelli più importanti, sintetizzandoli per poter prendere decisioni. E fornire così quei servizi a valore, a partire per l’appunto dalla manutenzione intelligente, che consentono di rafforzare il legame con il cliente finale e allontanare lo spettro di una competizione giocata solo sul pezzo. Diventa dunque necessario dotarsi – o internamente oppure attraverso stretti rapporti di consulenze – di figure professionali molto diverse da quelle operanti nel classico modo industriale, che siano capaci di creare valore dalle informazioni attraverso una nuova logica, multidisciplinare e di processo. Una di queste, come si accennava in precedenza, è il Business and data analyst, che deve quindi affiancare alla competenza tecnica (estrazione, memorizzazione, protezione dei dati), competenze scientifiche (analisi ed elaborazione statistica dei dati) e di business (comprendere, organizzare e utilizzare i dati a supporto delle decisioni.

Il caso Rolls Royce

Un caso classico di scuola di service transformation abilitata dalle tecnologie digitali è quello di Rolls Royce (nel ramo di attività dei motori aeronautici e marittimi). Da oltre un decennio l’azienda ha rivoluzionato il proprio business model, sviluppando piani di manutenzione e assistenza innovativi in grado di legarsi alle performance dei propri prodotti piuttosto che alle attività di riparazione e ai materiali di ricambio (“power by the hour” program). Attualmente la control room di Rolls Royce raccoglie di continuo e analizza i dati di 3.500 motori interconnessi: tutti i parametri raccolti dal funzionamento dei motori degli aerei dei clienti vengono trasferiti sul cloud e analizzati in modo automatico, tramite Natural Processing Language data analytics per realizzare in modo automatico connessioni e inferenze tra dati catturati da fonti diverse, e consentire azioni preventive e predittive. In questo modo diventa possibile intervenire in tre aree di attività: Design del prodotto, manufacturing e processi di post-vendita, in maniera totalmente innovativa. Basti pensare all’assistenza aftermarket: il programma TotalCare permette a ogni compagnia aerea servita di affrancarsi dagli obblighi di manutenzione dei motori , trasferendo l’onere relativo a Rolls Royce, nell’ambito di un contratto “as a service”. Il pagamento avviene secondo la logica “power by the hour”, quindi imputando una certa somma al cliente per ciascuna ora di volo effettivo.

Il rischio fallimento  

La servitizzazione, insomma, può rappresentare un’opportunità significativa per le imprese industriali di allargare il proprio raggio di azione, rafforzare il legame con i clienti e generare nuove entrate. Attenzione però: il processo di servitization non è irreversibile. Esistono infatti casi di deservitization, cioè di abbandono di strategie di avviate di servitization. Le cause di questi fallimenti sono numerose: finanziarie, non fruttuose interdipendenze aziendali ed extra-aziendali, insufficienti capacità di integrare diverse conoscenze, dotazioni conoscitive inadeguate rispetto alle scelte strategiche operate. Per questo motivo le imprese industriali devono prestare la massima attenzione al partner che le accompagnerà nel processo di servitizzazione.

 

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Gianluigi Torchiani

Cagliaritano trapiantato a Milano, in dieci anni ha scritto di qualsiasi argomento. Papà, un passato in canoa olimpica e un presente nel calcetto. Patito di classic rock. Redattore Gruppo Digital 360

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