Innovazione industriale

Come lanciare un programma di implementazione Pharma 4.0

La digitalizzazione dei processi, sebbene più complessa della semplice digitalizzazione, è l’unica strada che può permettere all’innovazione di continuare a svilupparsi e diffondersi nelle aziende. Non adottare questo tipo di approccio per un programma Pharma 4.0 vorrebbe dire esporsi al rischio di abbandono o di scarso utilizzo delle nuove tecnologie

16 Ott 2020

Davide Smaldone

Negli ultimi due anni si è parlato molto di innovazione, di industry 4.0 e di digital disruption ma trasferire questi concetti nella pratica non è sempre un’attività semplice e lineare specialmente in una industry estremamente regolata come quella farmaceutica. Rispetto ad altri settori, infatti, il farmaceutico deve soddisfare una serie di regole, anche per quanto riguarda le innovazioni tecnologiche e le implementazioni software, che hanno l’obiettivo ultimo di salvaguardare la salute del paziente, la qualità dei prodotti e l’integrità dei dati. Questo fa sì che solo una parte delle tecnologie 4.0 utilizzate negli altri settori sia realmente applicabile in una implementazione pharma 4.0.

Il processo di implementazione pharma 4.0

Il processo di implementazione di un programma 4.0 può essere schematizzato come presentato nella figura sotto.

Il primo passo fondamentale da fare è quello di individuare una serie di necessità business che possano essere, tutte o in parte, soddisfatte da tecnologie 4.0. L’implementazione di qualsiasi tipo di innovazione non può infatti mai essere considerata come fine a se stessa, ma deve avere sempre come primo driver quello di portare valore all’azienda. Il modo migliore di raggiungere questo obiettivo è quello di individuare una serie di aree target e una serie di macro esigenze su cui definire una serie di possibili use case da implementare. In questa fase l’engagement dell’upper management riveste un ruolo di primaria importanza. Da un lato perché il programma dovrà essere finanziato e necessiterà quindi del supporto di uno o più executive per la sua realizzazione; e dall’altro perché cambiamenti così radicali sono spesso impossibile senza un forte commitment di chi guida l’azienda che si deve fare portavoce di una mentalità di cambiamento che deve essere a sua volta propagata al resto dell’impresa.

Primo passo: definire un team

Una volta identificati gli obiettivi primari è poi necessario andare a definire un team di progetto a cui siano allocate delle risorse. Perché il team funzioni avrà bisogno del giusto mix di competenze, definito sulla base delle priorità identificate al primo step e di una chiara lista delle responsabilità e compiti. Di solito un team ben assortito include risorse business, IT (sia lato application che lato infrastruttura) e OT. In funzione delle necessità selezionate il coinvolgimento di altre funzioni, come ad esempio, HR potrebbe essere necessario in modo tale da valutare e opportunamente gestire eventuali impatti sul personale (e.g: upskilling delle risorse).

Per poter definire in modo efficace come declinare gli obiettivi di alto livello in azioni concrete è poi consigliato effettuare una valutazione del livello di maturità digitale dell’azienda. Questa valutazione può essere fatta a livello dell’intera azienda, ma in funzione di quelli che sono gli obiettivi potrebbe essere utile approfondire il livello di analisi scendendo fino al singolo stabilimento. Non è però sempre detto che questa attività serva. L’azienda potrebbe aver effettuato attività analoghe in passato che garantiscono già le necessarie informazioni, o più semplicemente potrebbe già essere presente una forte consapevolezza del livello di maturità raggiunto dall’impresa. Per effettuare la valutazione esistono diverse metodologie, alcune disponibili gratuitamente e altre a pagamento. Tra quelle disponibili gratuitamente citiamo il maturity model sviluppato dalla ACATECH (l’Accademia Nazionale di Scienze e Tecnologia tedesca) e quello (Impresa 4.0) sviluppato da una collaborazione tra le università di Pisa e Siena. Seppur non focalizzati sul farmaceutico, questi modelli forniscono comunque delle solide basi di valutazione che permettono di valutare i punti di forza di debolezza in ambito digitale dell’azienda. L’International Society of Pharmaceutical Engineering sta invece lavorando a un modello più specificatamente pensato per l’implementazione nel pharma 4.0, che avrà il compito di combinare la versatilità degli altri modelli, con le specificità del settore per poter meglio identificare quali siano le aree su cui sia più necessario (e sensato) andare ad agire.

Una volta completata la valutazione del livello di maturità digitale e considerando anche gli obiettivi precedentemente definiti, si avrà un’idea ben precisa di quelle che sono le aree su cui sarà possibile concentrarsi. Sebbene infatti le innovazioni 4.0 siano spesso in sé disruptive è impossibile negare che per essere efficaci e soprattutto per poter generare veramente valore per l’azienda, le stesso hanno spesso bisogno di un substrato di tecnologie “tradizionali” che non sempre potrebbero essere presenti in azienda o uniformemente in tutti i suoi siti.

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L’assessment aiuterà anche a definire quali sono il sito (o i siti) che saranno oggetto del programma. Questo passaggio è molto importante perché le realtà che saranno dovranno a loro volta staffare dei team a livello locale, con competenze analoghe a quelle definite per il team centrale e al contempo dovranno agire come un collegamento con la produzione che potrà essere impattata da una o più delle tecnologie implementate. Questo è molto importante specialmente se si ha a che fare con siti molto saturi in cui è difficile trovare uno spazio per poter fermare una più linee, oppure per istruire uno o più operatori di produzione.

Una volta fatto questo il programma è pronto per essere avviato. Il consiglio è quello di definire un numero limitato di use case su cui concentrarsi e poi effettuare una serie di piloti, anche detti Proof of Concept (PoC), concentrandosi su un sito target che possa servire da tester, prima che un’innovazione sia trasferita verso gli altri stabilimenti.

Gestire il “digital boost” dettato dal Covid

L’emergenza Covid, per quanto terribile, ha contribuito in modo decisivo a portare l’innovazione digitale ai primi posti nelle agende dei CEO delle aziende, farmaceutiche e non, di tutto il mondo. Con il lockdown molte realtà si sono trovate a dover gestire da remoto le attività solitamente svolte in presenza. Le aziende non digitalizzate, che facevano ancora un forte uso della carta, sono state sicuramente le più colpite da questo punto di vista, mentre chi aveva investito in passato sulla dematerializzazione della documentazione e la digitalizzazione dei processi si è fatto trovare più preparato e ha risentito meno dell’emergenza.

Si è spesso sentito dire, nei mesi di chiusura forzata del paese, che a guidare la trasformazione digitale delle aziende non erano più i CIO, ma bensì il Coronavirus. La battuta, sebbene divertente, contiene un errore fondamentale: quello che molte aziende hanno fatto in emergenza non è stato digitalizzare, ma bensì digitalizzare i loro processi. Tra i due termini, esiste una fondamentale differenza: la digitalizzazione è il semplice trasferimento di un’informazione o di un processo nella sua versione digitale; mentre la digitalizzazione prevede una trasformazione più profonda. Un esempio molto pratico di questo fenomeno è la scannerizzazione di un documento. Quando scannerizziamo un testo non lo stiamo adattando per essere fruito al meglio in versione digitale, ma lo stiamo semplicemente trasformando nel suo equivalente elettronico. La digitalizzazione è invece un concetto più ampio che non prevede semplicemente una duplicazione dei processi in digitale, ma che esige una loro modifica per fare in modo che gli stessi possano sfruttare al meglio le funzionalità e le possibilità che il digitale mette a disposizione.

Quando si lancia un programma di trasformazione 4.0 il primo obiettivo deve essere quello di fare innovazione sostenibile. Si devono quindi rivedere e adattare i processi su cui si va a lavorare in modo che gli stessi siano ripensati in ottica digitale. Questo non solo assicura una maggiore resilienza, ma predispone i processi stessi ad essere ulteriormente scalabili in futuro. La digitalizzazione dei processi, sebbene più complessa della semplice digitalizzazione, è l’unica strada che può permettere all’innovazione di continuare a svilupparsi e diffondersi nelle aziende. Non adottare questo tipo di approccio per un programma di implementazione Pharma 4.0 vorrebbe dire esporsi al rischio di abbandono o di scarso utilizzo delle nuove tecnologie. L’innovazione non sostenibile, infatti, non è duratura e spesso facilita un ritorno del sistema allo stato iniziale.

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Davide Smaldone

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