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Interventi

Come trasformare i modelli di business da prodotti e servizi

La trasformazione da aziende incentrata sui prodotti a una focalizzata sui servizi richiede un grande cambiamento organizzativo. Il punto di vista di Gemalto

05 Apr 2019
Marco Costa, Sales Manager, Software Monetization, Italy di Gemalto

La digital transformation sta spronando le imprese a ripensare ai propri prodotti e a offrirli come servizi. Tuttavia, fare ciò risulta più complicato di quanto possa sembrare. Significa ripensare le esigenze dei clienti, le proposte di valore e i prezzi. Jamie Longmuir di Gemalto, durante un Business Reporter briefing, ha raccolto il parere di alcuni top executive di aziende globali su come si stanno adattando al cambiamento del comportamento dei clienti.

“I clienti non parlano in termini di ‘problema’ e ‘soluzione’ “, ha dichiarato un partecipante di una grande azienda di software. Invece, il vendor deve chiedere cosa spera di ottenere e lavorare per raggiungere questo obiettivo. Diventa quindi chiaro che i clienti si aspettano dai fornitori di offrire valore in maniera più coerente.

Un partecipante ha affermato che la propria azienda ha chiesto ai clienti di prendere in considerazione un diagramma di Venn delle proprie necessità e delle caratteristiche del prodotto. Le funzioni al di fuori della cerchia delle esigenze del cliente sono quelle per cui non si dovrebbe pagare. Troppo spesso, l’intersezione tra funzioni ed esigenze è piccola.

Mettere il cliente al primo posto

I partecipanti hanno commentato di essere passati da un approccio incentrato sulle applicazioni a un approccio incentrato sui valori. I clienti che utilizzano un servizio come AWS di Amazon, ad esempio, scelgono solo i componenti che forniscono valore, dando loro un chiaro ROI in quanto non pagano per funzioni che non utilizzano. All’altra estremità della scala ci sono gli innovatori che adottano un processo di nicchia e lo realizzano molto bene.
Alcuni partecipanti hanno affermato che è più semplice per le start-up della Silicon Valley appoggiate da fondi di capitale di rischio , che non hanno alcuna attività legacy da proteggere, sviluppare questi servizi. Le aziende affermate, al contrario, devono affrontare un periodo difficile di cash flow in quanto passano da un modello basato sul prodotto, in cui vengono pagati per un ordine, costruiscono lo strumento e poi lo forniscono, a uno basato sul software, dove costruiscono lo strumento e recuperano il costo nel tempo attraverso gli abbonamenti.
È necessario un cambiamento nei processi di sviluppo, passando dal lancio di grandi prodotti ogni pochi anni ad un lancio più regolare di prodotti più piccoli e più mirati. Ciò rappresenta una sfida nella gestione del flusso di lavoro per le aziende abituate a lavorare in un certo modo per molto tempo. Ottenere il giusto packaging, i prezzi e la fatturazione del software nell’economia di oggi è fondamentale.

Creare un servizio in abbonamento

I prezzi sono di per sé una sfida. Un servizio in abbonamento non consiste nel prendere un prodotto, dividere il prezzo per sette e chiamarlo “abbonamento di sette anni”. Richiede una stretta corrispondenza con le esigenze dei clienti, correzioni rapide in caso di problemi e una valutazione continua per garantire che il prodotto offra valore.
I partecipanti hanno sottolineato che il fornitore deve restare in contatto con il cliente. Come ha affermato un partecipante, concentrarsi continuamente sull’offerta di valore rende i fornitori più responsabili e impedisce loro di dare per scontato i clienti. Tuttavia, i fornitori dovrebbero essere consapevoli del fatto che i clienti possono dare per assodato i servizi in abbonamento, dimenticando quanto significativo fosse il loro problema prima di sottoscrivere l’abbonamento. Una buona comunicazione con i clienti significa anche ricordare loro i benefici che stanno ottenendo.

Ciò richiede un cambiamento organizzativo. Le aziende abituate a vendere prodotti – soprattutto hardware – dovranno ripensare e forse riqualificare i propri team di vendita. Il passaggio a un modello di abbonamento può essere una sfida per il personale di vendita. Un partecipante ha commentato che, secondo la sua esperienza, può volerci un anno perché un venditore si abitui a vendere in questo modo. Le aziende devono “rendere operativo l’intero processo di vendita per l’abbonamento” se vogliono che sia un successo. Questo è difficile e facilmente trascurabile. I fornitori devono considerare dove possono automatizzare parti di questo processo e quali strumenti li aiuteranno.

Il cliente in abbonamento è un cliente informato

Uno dei vantaggi del cambiamento del modello di business è che i fornitori hanno molti più dati che possono utilizzare per aiutarli a strutturare e vendere il servizio. Sapere come viene utilizzato il servizio aiuta non solo con i prezzi, ma anche con la manutenzione proattiva, i contratti di assistenza e la gestione del prodotto.
Può anche essere utile per condividere i dati con il cliente. Un retailer di software aziendali globale ha dichiarato che capire come i propri clienti usano l’ abbonamento significa dire alle aziende se stanno ottenendo il massimo valore da esso. Questo porta a considerare la fatturazione basata sul consumo, a cui i clienti sono sempre più interessati.
Il dettaglio del passaggio da un modello basato sul prodotto a un modello di servizio è impegnativo. Le aziende richiedono una comprensione approfondita sia dei loro clienti che dei loro prodotti.

Quali sono le reali esigenze del cliente e come viene affrontato dal prodotto? Quali parti del prodotto sono “ripetibili” e possono essere offerte ad altri clienti?Ci sono strumenti disponibili che possono semplificare, automatizzare e controllare le parti principali del processo e i fornitori dovrebbero aggiungerle al proprio toolkit dove possibile. Identificare la necessità di cambiare è un passo fondamentale, ma il cambiamento stesso è ancora un grande sforzo.

di Marco Costa, Sales Manager, Software Monetization, Italy

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