Una delle citazioni più famose nell’ambito del marketing è quella del docente alla Harvard Business School, professor Theodore Levitt, che afferma che “La gente non vuole comprare un trapano. Vuole semplicemente un foro!”. Questa frase sintetizza il dualismo che si instaura tra un business focalizzato alla vendita di un prodotto (e.g. il trapano) e quello che mira a vendere un servizio (e.g. un foro su una superficie).
A loro volta, i professori Steve Vargo e Bob Lusch, fautori della service-dominant logic, ci illustrano che il servizio è il risultato di competenze che vengono “applicate” al fine di produrre risultati di valore per specifici beneficiari. I prodotti sono pertanto meccanismi di erogazione del servizio, il cui valore è esclusivamente in potenza. Senza l’applicazione di competenze (da parte del provider, dell’utente, o in modo congiunto) i prodotti non hanno alcune valore reale.
Questa consapevolezza, ovvero che il valore si crea tramite un’offerta di servizi e soluzioni integrate piuttosto che tramite la vendita di prodotti, si è diffusa massivamente ed è all’origine delle trasformazioni di natura strategica e organizzativa, tese a cambiare il modello di business dell’impresa manifatturiera. ASAP, il nostro centro di ricerca interuniversitario sulla servitization delle imprese industriali, è un punto di osservazione privilegiata di questo fenomeno, da quasi venti anni. Per la sua intrinseca complessità, la servitizzazione è processo rischioso. Abbiamo assistito a fallimenti, ad errori, a progetti abortiti. Uno dei motivi è la mancanza di conoscenze e competenze per lo sviluppo del business dei servizi. Si tratta infatti di un know-how nuovo, che richiede abilità non disponibili nel classico skill set di natura tecnica e manageriale, di cui dispone l’impresa industriale.
Come si progetta un servizio? Come si gestisce un servizio? Come si controlla la qualità e la prestazione di un servizio?
Con questa articolo vogliamo fare chiarezza sul tipo di interventi di sviluppo organizzativo che una azienda che intende servitizzare il proprio business deve intraprendere.
Indice degli argomenti
Il ruolo del servitization manager
Per soddisfare l’esigenza di gestire la servitizzazione è emersa una nuova figura professionale, quella appunto del cosiddetto “servitization manager”. Il suo ruolo è addirittura oggetto di sistemi per la certificazione delle relative competenze (si veda qui), con tanto di disciplinari di riferimento ed organismi di certificazione. Di fatto, il servitization manager ha la responsabilità di guidare le trasformazioni di natura culturale, organizzativa, gestionale e tecnologica, e di abilitare lo sviluppo del business dei servizi.
Si tratta pertanto di una specifica categoria di manager dell’innovazione. La sua principale abilità deve consistere nel gestire progetti complessi, come quelli connessi alla servitizzazione. Di fatto, si tratta di progetti ad alto rischio di fallimento. Ad esempio, per cause che possono essere collegate alla limitatezza del budget a disposizione in particolare se l’azienda è di piccole dimensioni, oppure per l’avversione dei fautori del business di prodotto, o ancora per lo scetticismo del top management. Il servitization manager deve quindi collaborare con la direzione e le varie funzioni aziendali, per ideare, sperimentare e validare nuovi modelli di business per la vendita dei servizi; deve identificare i bisogni dei clienti, magari per determinate applicazioni e mercati; deve fornire supporto ai centri di Ricerca & Sviluppo per la realizzazione di prototipi. Il portfolio delle sue mansioni deve comprendere anche la capacità di condurre in prima persona progetti pilota, per sperimentare nuove soluzioni prodotto-servizio e deve curare gli aspetti legali e di comunicazione della nuova offerta, contribuendo alla definizione dei canali commerciali, alla valutazione e gestione dei rischi indotti dal nuovo business sul business esistente (ad es. cannibalizzazione delle vendite di prodotto da parte del noleggio). In altre parole, il servitization manager è un manager integratore, che si muove tra il centro di innovazione e il dipartimento service dell’impresa, e cura con un approccio end-to-end le iniziative connesse alla servitizzazione, dalla esplorazione dei bisogni alla ideazione, prototipazione e sperimentazione di nuove soluzioni di prodotto-servizio.
Il legame fondamentale tra servitizzazione e digitalizzazione
Dato che la servitizzazione è indissolubilmente legata alla digitalizzazione, il servitization manager è simile anche a un “digitalization manager”. Deve infatti curare la sperimentazione delle tecnologie della quarta rivoluzione industriale, quali l’Internet delle cose, il Cloud Computing, l’Intelligenza Artificiale e la Realtà Aumentata. Deve essere consapevole dei vantaggi, dei costi e dei rischi associati all’adozione di tali tecnologie e deve essere nella condizione di rispondere, direttamente o per il tramite dei propri partner tecnologici, a domande come: quali servizi possiamo offrire ai nostri clienti grazie alla flotta di macchine connesse? Qual è il modo più efficiente, efficace e sicuro per gestire i dati raccolti in tempo reale dalle macchine connesse? Che tipo di report con analisi di produttività possiamo fornire ai nostri clienti? Che tipo di strumenti diagnostici dovremmo mettere a punto per intercettare i malfunzionamenti? Come possiamo notificare al cliente lo stato del suo impianto, ed inviare allarmi in caso di guasto incipiente? Che tipo di algoritmi dovremmo usare per sviluppare modelli predittivi e prescrittivi?
Le competenze del servitization manager sono sufficienti per fare business con i servizi?
Da quanto sopra emerge come il servitization manager sia una sorta di project manager specializzato in progetti di sviluppo del business dei servizi nelle imprese industriali. In aggiunta, è un digitalization manager che usa il digitale per favorire lo sviluppo e innovazione di servizi digitali e data-driven. E’ quindi figura indispensabile per facilitare le trasformazioni connesse alla servitizzazione, e sperimentarne i reali benefici.
Però, c’è un però. L’esperienza maturata in venti anni di collaborazioni a progetti di servitizzazione, con imprese leader a livello globale, ci ha fatto maturare una riflessione. Il business dei servizi è spesso ostacolato anche da limiti strutturali e organizzativi. In altri termini, per crescere con la vendita ed erogazione di servizi mancano risorse qualificate, abilità e strumenti di natura operativa. Il servitization manager può facilitare progetti pilota, può indicare la direzione, può trasmettere know-how e lesson-learned. Per consolidare il business dei servizi servono ben altri interventi organizzativi che la semplice istituzione di un (spesso one-man) manager. Le dotazioni strumentali dei vari dipartimenti, non solo del Customer Service, devono essere ampliate. Servono figure e competenze nuove, in grado di progettare, vendere, erogare e gestire servizi. E ovviamente occorre controllare la redditività dei servizi erogati dal punto di vista della sostenibilità economico-finanziaria, ambientale, e dell’impatto sociale. Vendere ed erogare servizi è molto complesso. Specialmente se nel portafoglio offerto compaiono servizi molto eterogenei tra loro, che possono spaziare da contratti pluriennali di manutenzione al monitoraggio da remoto tramite IoT, della consulenza per la ottimizzazione di una flotta alla proposta di servizi per l’estensione della vita utile, quali upgrade e ammodernamenti, dallo sviluppo di formule di noleggio a contratti full risk con garanzia di risultato.
I risultati della ricerca ASAP sui i direttori del service di alcune imprese globali
Come centro di ricerca ASAP abbiamo condotto una ricerca che ha coinvolto i direttori del service di alcune imprese globali, operanti in settori differenti, e selezionate per la loro capacità di fare business con i servizi. Abbiamo analizzato l’organizzazione del dipartimento service, mettendo a fuoco in prima istanza le responsabilità e le competenze delle unità che curano i processi più operativi. Abbiamo quindi elaborato un modello astratto, che riassume e connette l’insieme di responsabilità necessarie al business del service.
Direzione service: ha la responsabilità dei risultati, economici e non, assegnati in un dato orizzonte temporale dall’alta direzione dell’impresa, a fronte delle abilitazioni derivanti dalla strategia e dalle iniziative di servitizzazione. Nelle aziende più grandi, la direzione service è addirittura supportata da specialisti interni per gestire le interfacce tipo commerciale, tecnico e amministrativo, per finalità di marketing e di vendite, per finanza, amministrazione e controllo, per acquisti e approvvigionamenti, per servizi IT, e infine per tutto ciò che è compliance (EHS, Quality, Legal).
In linea alla direzione service si trovano le unità responsabili dei processi chiave, ovvero della esecuzione dei servizi operazionali. Troviamo almeno le seguenti unità:
- L’unità che è responsabile dei processi di gestione della chiamata del cliente. Può trattarsi di una unità anche molto numerosa nei casi in cui – seppur sia infrequente – il call center è internalizzato.
- L’unità di help desk, che fornisce supporto tecnico agli interventi di campo. Si tratta di una unità che si specializza sulla base delle piattaforme tecnologiche di prodotto. Questa unità ha anche il compito di gestire i laboratori di riparazione, concepire ed erogare i programmi di formazione tecnica per i field engineer.
- L’unità che abilita, esegue o fa eseguire le field operations. Questa unità è responsabile delle risorse (uomini, mezzi, materiali e strumenti) impiegate dell’erogazione dei servizi di campo, siano essere dirette (filiali) che indirette (rete di partner). A livello centrale questa unità ha il compito di dimensionare la capacità del network, mettere a punto workflow e strumenti, definire SLA e controllare le prestazioni qualificanti.
A queste può aggiungersi un’unità deputata alla vendita ed erogazione di servizi professionali ad alto valore aggiunto (ad es. consulenza di processo, sviluppo soluzioni personalizzate che includono prodotti, servizi e software applicativi custom, etc.. Questi servizi sono per natura e intensità della domanda molto diversi dai servizi operazionali di cui sopra, quindi le unità responsabili vengono in genere mantenute distinte.
Dal confronto con i manager delle imprese partecipanti alla ricerca abbiamo anche enucleato le esigenze di saperi ed abilità, utili alla conduzione di processi di cui sopra. Queste possono essere sinteticamente riassunte nei punti che seguono.
- conoscenza metodi per la gestione della relazione con il cliente, comunicazione formale e informale, gestione claim, customer recovery, problem solving.
- conoscenza tecnica di vendita del servizio
- conoscenza criteri per dimensionamento e gestione del servizio e della rete di fornitura, quali ad esempio inventory management per spare parts, gestione del car kit, layout planning, staffing del call center
- conoscenza metodologie per la progettazione dei servizi, quali service blueprint, PCN, customer journey
- conoscenza metodi di esplorazione dei bisogni (es design thinking) e di definizione dei requisiti progettuali (es. taguchi, house-of-quality)
- conoscenza tecniche per l’analisi di affidabilità e principali metodi e strumenti diagnostici (es. fault tee analysis, FMEA/FMECA)
- conoscenza normative, leggi e best practice in materia di contratti di appalto, sicurezza e permessi di lavoro, clausole e prezzi, somministrazione, codice del consumo, GDPR, garanzie legali e commerciali
Una lista questa non certo esaustiva, anche perché ogni progetto merita una indagine specifica e contingente alle necessità e ai gap.
Conclusioni e prospettive
Con questa memoria abbiamo aperto il vaso di pandora, per riflettere in merito alle competenze per lo sviluppo del business dei servizi. I gap di competenze sono spesso notevoli, ed è impensabile che una singola figura professionale (quale quella del servitization manager) possa sanare questi gap e semplificare le sfide della servitizzazione. La nostra ventennale esperienza ci porta ad asserire che la sovra-semplificazione sia la strada per l’insuccesso. La servitizzazione richiede infatti competenze e capacità nuove, il cui sviluppo richiede tempo, risorse e interventi mirati.
