Questo sito web utilizza cookie tecnici e, previo Suo consenso, cookie di profilazione, nostri e di terze parti. Chiudendo questo banner, scorrendo questa pagina o cliccando qualunque suo elemento acconsente all'uso dei cookie. Leggi la nostra Cookie Policy per esteso.OK

Servitization: allineare strategia ed offerta di servizi

Una speciale ricerca condotta da ASAP ha mostrato come solo 2 delle 10 aziende analizzate oggi riescono a configurare la propria offerta allineandola agli obiettivi strategici aziendali.

03 Lug 2019

Nicola Saccani

Professore Associato presso il Dipartimento di Ingegneria Industriale e Meccanica dell'Università di Brescia

Federico Adrodegari

Ricercatore post-doc presso il Laboratorio RISE dell’Università degli studi di Brescia

La trasformazione verso la vendita di soluzioni prodotto-servizio, detta “servitizzazione”, appare oggi come un processo evolutivo in grado di creare concretamente valore per i clienti e opportunità di business per le aziende praticamente in tutti i settori. In particolare, soprattutto con riferimento al settore dei beni strumentali, tra i fattori alla base del successo di questa trasformazione, pare esserci corretta gestione delle informazioni sul parco installato. Raccogliere ed analizzare i dati dai prodotti in uso presso i clienti costituisce infatti un valido supporto allo sviluppo di questa nuova strategia bastata sull’erogazione di servizi ad alto valore. Proprio per indagare meglio la relazione tra strategia ed offerta di servizi, ASAP SMF ha progettato e condotto una ricerca di cui si riportano in questo articolo le principali evidenze.  Con riferimento alla configurazione strategica delle aziende, le analisi svolte da ASAP su numerose aziende del settore, assieme ad uno studio dettagliato della letteratura, hanno inatti permesso di ricondurre tali configurazioni a tre tipologie principali di strategie di servizio, le cui principali caratteristiche sono di seguito descritte sulla base delle evidenze emerse.

Figura 1 – Cluster strategici per lo sviluppo del service business nel settore dei beni strumentali

 Fornitore di Servizi Post vendita

L’azienda offre servizi base legati al prodotto. Il focus principale è su servizi post-vendita che assicurino il corretto funzionamento del prodotto. Il management comprende il valore del service come business e come strategia di differenziazione. L’azienda riconosce il potenziale della base installata come mercato del service, e sposta la sua attenzione dall’incremento delle vendite di prodotto al miglioramento del servizio. I vantaggi competitivi derivano non solo dalla superiorità tecnologica del prodotto, ma anche dalla qualità della relazione con il cliente e dalle performance del service (disponibilità dei ricambi, tempo medio di riparazione, etc). Il cliente può scegliere quali servizi richiedere e generalmente può negoziare il loro prezzo. I servizi offerti comprendono tipicamente pacchetti di ricambi, interventi di assistenza tecnica a guasto, ispezioni, training base per gli operatori e hotlines. L’installazione e la messa in servizio generalmente non vengono più considerati come parte della vendita del prodotto ma come servizi veri e propri offerti dal service. La tendenza è quella di massimizzare il tempo speso presso il cliente, dal momento che il prezzo del servizio è stabilito a partire dal costo del lavoro e dei materiali.

Fornitore di Servizi di supporto al cliente

L’azienda continua ad offrire i servizi base caratteristici della strategia post vendita, ma pone la massima attenzione sui servizi di manutenzione. Tipici esempi di questi servizi sono la manutenzione preventiva, i contratti di manutenzione e l’ottimizzazione del processo del cliente. Generalmente queste attività sono supportate dall’utilizzo di IT, che rendono possibile lo scambio di informazioni sul prodotto tra cliente e produttore tramite monitoraggio remoto. Il management si focalizza sull’ampliamento dell’offerta di servizi che prevengano i guasti, anziché su servizi volti a reagire quando i guasti sono già avvenuti. Il fulcro è posto sull’aumento della disponibilità del prodotto e sull’incremento dell’efficacia e dell’efficienza del processo del cliente. I vantaggi competitivi derivano dalla superiorità tecnologica del prodotto, dalla qualità della relazione con i cliente e dalle performance del processo di manutenzione (Mean Time Between Failure elevato,…). La tendenza è quella di minimizzare il tempo speso presso il cliente, dal momento che i contratti sono offerti a un prezzo (almeno in parte) fisso che deve coprire i costi sostenuti per l’erogazione del servizio.

 Partner di sviluppo

L’azienda continua ad offrire i servizi tipici della strategia di supporto al cliente, ma tende a focalizzarsi su servizi che precedono l’acquisto vero e proprio, in quanto i clienti richiedono soluzioni specifiche per i loro processi operativi. Il management percepisce che è stata raggiunta una sostanziale uguaglianza con i competitors nel livello tecnologico del prodotto e nella qualità del servizio post-vendita, quindi si possono ottenere vantaggi competitivi sostenibili solo creando soluzioni specifiche. Il development partner non sviluppa solo un nuovo prodotto, ma offre al cliente le sue competenze come servizio. I servizi offerti comprendono: progettazione customizzata, attività di R&S di supporto al cliente, consulenza professionale su tecnologia, business e aspetti strategici. L’azienda si configura quindi come partner strategico del cliente: il flusso di conoscenza tra i due esclude i competitors dall’accesso al cliente. I vantaggi competitivi risiedono nella co-creazione di competenze tra produttore e cliente.

L’offerta

I cluster sopra descritti, costituiscono una chiave di lettura interpretativa della configurazione dell’offerta di servizi delle varie aziende. In particolare, nella ricerca sono stati definite 5 categorie di servizi, ovvero:

  • 1. Servizi di avviamento: Estensioni di garanzia, documentazione, installazione, messa in servizio, re-location;
  • 2. Servizi per la base installata: Assistenza tecnica parti meccaniche e software, pronto intervento, ricambi, training utilizzatori e manutentori, hotline, scorte dedicate presso i clienti, ticketing web-based, software ordini ricambi.
  • 3. Servizi di ottimizzazione: ottimizzazione dei processi produttivi, consigli per aumentare l’efficienza del prodotto, software per monitoraggio prestazioni o configurazione parco installato, programmi manutenzione preventiva e predittiva, monitoraggio remoto.
  • 4. Servizi di R&S: Co-design del prodotto del cliente, upgrade software, upgrade prodotto, retrofitting, soluzione personalizzata, riconfigurabilità prodotto.
  •  5. Servizi di outsourcing: Responsabilità operativa dell’esercizio del prodotto, contratto di fornitura basato su disponibilità, output o qualità della produzione, gestione magazzino utensili, noleggio, vendita usato, leasing, finanziamenti, ritiro usato.
  • La ricerca condotta da ASAP ha mostrato come i servizi appartenenti alla categoria di “servizi di avviamento” sono oggi considerati quasi standard: una diretta conseguenza è che tutte le aziende coinvolte nella ricerca offrono la maggior parte dei servizi di questa tipologia. La situazione è simile anche per la tipologia “servizi di R&S” dove, coerentemente con le caratteristiche del settore, tipicamente caratterizzato da prodotti con livelli medio/alti di personalizzazione, risulta abbastanza comune per le aziende offrire questo di servizi. La situazione cambia radicalmente per le altre categorie di servizio, dove i “servizi per la base installata” e i “servizi di ottimizzazione” sono ancora poco diffusi e “i servizi di outsourcing” risultano praticamente non implementati.

Allineamento tra strategia ed offerta

Oltre a confermare che, ancora oggi, il settore dei beni strumentali ha un’offerta di servizi tendenzialmente limitata ai servizi tradizionali, la ricerca ha inoltre tentato di identificare se la strategia adottata risulta coerente con il portafoglio ed eventualmente proporre delle azioni correttive per ristabilire l’allineamento: in base al cluster strategico di appartenenza, ogni azienda dovrebbe infatti prediligere l’offerta di una precisa tipologia di servizio, ossia quella maggiormente in linea con la propria strategia di servitizzazione. Attraverso l’analisi del portafoglio di servizi è stata individuata quindi la “strategia attuata”: in particolare per le aziende che offrono prevalentemente le tipologie di servizi (1), (2) la strategia attuata è riconducibile a “Fornitore di servizi post-vendita”, dove prevale la categoria (3) la strategia associata è stata quella di “Fornitore di servizi di supporto al cliente” e infine per le aziende dove le categorie (4) e (5) sono risultate prevalenti, la strategia che i ricercatori hanno attributo alle aziende è stata “Partner di sviluppo”. La ricerca ha mostrato come solo 2 delle 10 aziende analizzate oggi riescono a configurare la propria offerta allineandola agli obiettivi strategici aziendali. Questa situazione rappresenta spesso una forte criticità per le aziende: infatti, in mancanza di questo allineamento, la strategia desiderata non può essere realizzata, ma al tempo stesso viene realizzata la strategia a cui corrisponde la categoria di servizio dominante. Di conseguenza la categoria prevalente di servizi offerti potrebbe attirare una certa tipologia di clienti, che non corrisponde al focus della strategia aziendale.

Tuttavia, per poter godere appieno dei vantaggi decantati dalla servitization, l’allineamento tra strategia desiderata e offerta di servizi offerti è un elemento fondamentale; il risultato del mancato allineamento potrebbe, ad esempio, portare l’azienda a seguire un percorso di service differente da quello desiderato. Data la crescente importanza che i servizi giocano nella costruzione e nella difesa dei vantaggi competitivi quindi, è fondamentale che le aziende manifatturiere ripensino le loro strategie includendo obiettivi relativi allo sviluppo e valorizzazione di una coerente offerta di servizi. Questo è ancora più essenziale oggi dove, per poter competere nel mondo dei servizi avanzati abilitati dalle tecnologie, un approccio strutturato e allineato con la visione aziendale è più che mai decisivo.

@RIPRODUZIONE RISERVATA
Nicola Saccani
Professore Associato presso il Dipartimento di Ingegneria Industriale e Meccanica dell'Università di Brescia

Nicola Saccani Professore Associato presso il Dipartimento di Ingegneria Industriale e Meccanica dell'Università di Brescia (IT), dove fa parte del laboratorio RISE. È coordinatore nazionale dell’ASAP SMF, una comunità che coinvolge accademici e professionisti per sviluppare la cultura e l'eccellenza nella gestione e sviluppo dei servizi. Le sue attività di ricerca riguardano principalmente il service e supply chain management, con particolare riferimento alla servitizzazione, alla gestione dei ricambi e delle scorte, alla pianificazione, alla service and digital transformation. È autore di numerose pubblicazioni scientifiche in questi campi.

Federico Adrodegari
Ricercatore post-doc presso il Laboratorio RISE dell’Università degli studi di Brescia

Federico Adrodegari è ricercatore post-doc presso il Laboratorio RISE dell’Università degli studi di Brescia, dove svolge attività di ricerca, docenza e trasferimento con le imprese. Nel corso degli anni ha sviluppato progetti nell’ambito della gestione strategica e della supply chian delle aziende considerando aspetti gestionali, logistici, tecnologici, organizzativi ed informativi. Dal 2013 è responsabile della sezione machinery di ASAP SMF dove svolge prevalentemente attività di ricerca e trasferimento sulla service transformation, sull’innovazione dei modelli di business delle aziende manifatturiere e sulle nuove competenze.

Argomenti trattati

Aziende

A
Asap SMF

Approfondimenti

D
Digital servitization

Articolo 1 di 5