Manufacturing

Servitizzazione e digitale: quali modelli per l’industria manifatturiera

Quali sono le dimensioni e i modelli di business consentiti dalla digital servitization. Per ottenere valore dalla digital servitization le aziende devono essere in grado di capitalizzare le tre dimensioni dell’offerta (prodotto, servizio e software) che devono operare congiuntamente nella creazione di valore.

29 Nov 2021

Claudio Danelutto

Ingegnere, servitization manager - partner Strategia & Controllo

Tecnologie digitali e green economy stanno accelerando il processo di trasformazione dell’intera industria manifatturiera verso la servitizzazione. Grazie al rapido e pervasivo ingresso delle tecnologie digitali e dell’Internet of Things si stanno infatti delineando nuovi scenari per lo sviluppo del business nel prossimo futuro, basati sulla combinazione di prodotti fisici e di servizi modellati sui dati da essi prodotti. Se a questo aggiungiamo la difficoltà per le aziende a rimanere competitive basandosi unicamente sull’innovazione di prodotto e la forte pressione dettata dall’impatto ambientale di un sistema produttivo basato unicamente sulla vendita di nuovi prodotti, è ormai opinione comune che ci sarà una crescente accelerazione nello sviluppo di nuovi modelli di business basati sulla digital servitization.

Digital servitization per nuovi modelli di business

Ma cosa si intende per “digital servitization”? Una definizione ci viene offerta dalla letteratura: “Il concetto digital servitization ridefinisce l’idea convenzionale di prodotto stand-alone, enfatizzando la connettività con altri prodotti (IoT) e la connettività tra aziende (produttori, operatori e clienti)”. (Frank, Mendes, Ayala, Ghezzi, 2019)

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Se con “servitizzazione” si fa riferimento al così detto PSS, product-service-system, con una logica dominante legata al tema del “servizio” e quindi alla transizione dalla vendita del prodotto alla vendita di un sistema “prodotto-servizio”, con “digital servitization” si introduce il passaggio dal prodotto a un product-service-software system. In questa ridefinizione la componente “software” è intesa in senso lato e fa riferimento a tutto ciò che è direttamente collegato a tecnologie digitali, IoT e smart products.

La digital servitization porterà quindi a creare nuovi modelli di business basati sull’economia del dato, abilitati da strette interazioni con diversi attori al di fuori dell’azienda stessa e che contribuiranno in modo importante alla creazione di valore per il cliente attraverso la creazione di ecosistemi.

Servitizzazione e digitale: IoT ed ecosistemi come fattori abilitanti

Analizzando gli ostacoli che un’azienda manifatturiera si trova ad affrontare nei processi di servitizzazione è stato evidenziato come la digital servitization ridefinisca in modo esteso ogni aspetto del business, andando a modificare in modo sostanziale sia i “confini” all’interno dell’azienda (pensiamo ad esempio alla classica separazione tra IT e OT), sia verso le altre aziende dell’ecosistema (ad esempio con fornitori e partner commerciali). La digital servitization non impatta quindi unicamente sull’azienda e sul suo modello di business, ma coinvolge direttamente anche tutta la filiera tradizionale, spesso estendendola a nuovi partner.

Un esempio tipico per comprendere come debba essere cambiato il punto di vista aziendale in chiave di “ecosistema industriale locale” è quello di pensare a un porto commerciale, dove una combinazione di tecnologie e business model di singole aziende indipendenti contribuiscono in modo coordinato alla realizzazione del servizio portuale.

In chiave digitale, esempi tipici di ecosistemi sono quelli creati da aziende “hub” come Apple o Google, che hanno costruito dei veri e propri ecosistemi intorno al loro core-business.

Pensando quindi alla trasformazione indotta nel mondo manifatturiero dalla tecnologia IoT, quando un’azienda sviluppa soluzioni “smart” il modello di ecosistema di riferimento passa da quello “locale” (come il porto) a uno nuovo e tipicamente ibrido, che tende verso modelli digitali. Questi nuovi ecosistemi non sono necessariamente orientati ad una struttura a rete, con interdipendenze organizzative tra i vari attori, ma aprono nuovi scenari più legati ad una organizzazione per mercati.

Quando un’azienda decide di orientare il proprio sviluppo verso modelli di digital servitization ridefinendo il proprio modello di business è quindi fondamentale comprendere la configurazione della propria azienda all’interno dell’ecosistema di riferimento con lo scopo di verificare la consistenza strategica dei vari business model (es. tecnologie, processi, proposte di valore, pricing, etc.) tra le altre realtà coinvolte nel proprio progetto.

Digital servitization nell’azienda manifatturiera: il business model in 3D

Se, come accennato sopra, con “servitizzazione” si fa riferimento al così detto PSS, product-service-system, con una logica dominante legata al tema del “servizio” e quindi alla transizione dalla vendita del prodotto alla vendita di un sistema “prodotto-servizio”, con “digital servitization” si introduce al passaggio dal prodotto a un product-service-software system.

Con la “digital servitization” la creazione e l’offerta di valore passa attraverso l’utilizzo, più o meno “intenso” della componente digitale. I livelli di utilizzo del digitale vanno dal tipico “servizio di monitoraggio” a funzioni evolute dove si attivano delle funzioni in completa autonomia, ad esempio attraverso l’intelligenza artificiale.

Per ottenere valore dalla digital servitization le aziende devono quindi essere in grado di capitalizzare le tre dimensioni dell’offerta (prodotto, servizio e software) che devono operare congiuntamente nella creazione di valore.

Tre dimensioni del business nella servitizzazione digitale

Un interessante strumento per analizzare la tipologia di business model in chiave di digital servitization prende in considerazione tre dimensioni del business dal lato dell’offerta in termini di prodotto, pricing e funzioni “digital enabled”.

La prima dimensione, customization solution, si riferisce al grado di personalizzazione del sistema prodotto-servizio-software. Il livello di personalizzazione offerto è elemento importante e differenziante dell’offerta in ambito B2B e viene riportato a tre livelli di offerta al cliente: standard, modulare o personalizzato.

La seconda dimensione, pricing solution, rappresenta il modo in cui l’azienda acquisisce il valore attraverso la vendita e fa riferimento alle modalità in cui l’offerta economica si concretizza verso il cliente. Vengono identificate quattro modalità di pricing principali: product-oriented, agreement-oriented, availability-oriented, outcome-oriented.

La terza dimensione, digitalization solution, si concentra sulla identificazione della modalità in cui viene sfruttata, in termini di business model, la componente “software” del sistema, enfatizzando il ruolo della componente digitale nell’attuazione del modello di business. In questo caso si identificano quattro livelli di offerta che vanno dal semplice monitoraggio, al controllo remoto, fino all’ottimizzazione ed a funzioni evolute cosiddette “autonome”.

La componente digitale del sistema in particolare gioca un ruolo cruciale nell’offerta di valore, poiché riesce ad abilitare una vendita combinata di prodotto e servizio (bundling).

È questo il campo di applicazione e radicale trasformazione determinata dall’Internet of Things e dagli smart product, che sono elemento abilitante della digital servitization.

Ogni azienda può facilmente utilizzare questo modello per posizionare la propria offerta e fotografare lo stato di fatto. All’interno di questa matrice tridimensionale l’azienda si troverà a collocare in aree diverse le varie linee di prodotto, in base alle caratteristiche dei prodotti stessi, ai diversi segmenti di mercato serviti e/o alle linee di business in cui è organizzata: business unit diverse hanno spesso strategie e configurazioni completamente diverse, anche all’interno della stessa azienda.

servitizzazione

I 5 business model della digital servitization

Come si può vedere in figura, in base alle configurazioni tipiche di offerta sono stati identificati alcuni criteri di classificazione dei modelli di business di digital servitization attuati.

La classificazione proposta evidenzia il modello di business a cui è riconducibile l’azienda nell’offerta del product-service-software system e il ruolo della componente digitale nella proposta di valore.

Product provider:

  • business model: focus su vendita di prodotti standard con l’aggiunta di servizi
  • ruolo della componente digitale: alcune funzioni smart basate sulla diagnostica da remoto

Industrialyzer:

  • business model: focus su vendita di prodotti modulari, abbinati a contratti di servizio
  • ruolo della componente digitale: alcune funzioni smart basate sulla diagnostica da remoto

Integrated solution provider:

  • business model: focus su vendita di sistemi prodotto-servizio modulari/personalizzati con alcune performance e/o servizi contrattualmente garantiti
  • ruolo della componente digitale: diagnostica da remoto, monitoraggio, controllo e/o ottimizzazioni correlati alla vendita

Outcome provider:

  • business model: focus sulla fornitura di sistemi prodotto-servizio modulari/personalizzati che rimangono di proprietà del costruttore e sulla vendita della performance
  • ruolo della componente digitale: diagnostica da remoto, monitoraggio, controllo, ottimizzazione e fornitura degli elementi per una corretta gestione del pricing e delle performance garantite nell’offerta

Platform provider:

  • business model: modello di business basato sul servizio dove la piattaforma permette l’interazione tra clienti e fornitori
  • ruolo della componente digitale: è la componente principale dell’offerta, che tipicamente è completamente digitale e basata sul servizio

Conclusioni

In conclusione, si evidenzia come la componente digitale imponga di spostare il focus sul contesto e la filiera in cui il nuovo modello di business intende operare. La connettività abilitata dal digitale sia tra i prodotti che tra le aziende stesse, la molteplicità di interazioni, risorse e processi necessari per realizzare la proposta di valore, nonché la complessità dettata dalla rapida evoluzione delle tecnologie rende fondamentale un approccio strategico sistemico in qualsiasi progetto di digital servitization.

Il ruolo cruciale del ripensamento del proprio business model e di tutta l’organizzazione aziendale in chiave di ecosistema evidenzia più che mai il ruolo fondamentale delle persone nel processo di servitizzazione. Quasi paradossalmente, ad abilitare la trasformazione digitale, non è tanto la tecnologia quanto il fattore umano e la sua capacità di comprendere e guidare questo processo.

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Claudio Danelutto
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