Digital Transformation

L’evoluzione di La Marzocco: il disegno e l’implementazione delle nuove Operations

La seconda tappa dell’evoluzione di La Marzocco riguarda il ridisegno delle operations, passaggio necessario per adeguare i processi alla nuova realtà produttiva e per abilitare, in seguito, la trasformazione verso l’Artigiano 4.0.

22 Apr 2020

Anna Lancini

Manager IQ Consulting Srl

Anna Bergamini

Senior Consulting, IQ Consulting Srl

Roberto Bianchi

Chief Operating Officer La Marzocco Srl

Santina Romano

Project Manager La Marzocco Srl

Qualche settimana fa abbiamo iniziato qui a raccontarvi il percorso di trasformazione di La Marzocco verso l’Artigiano 4.0, spiegandovi come è nato il bisogno di intraprendere questo cammino e illustrandovi il primo grande passo che è stato affrontato, ovvero il ripensamento e il rifacimento del layout dello stabilimento produttivo.

Oggi ci accingiamo invece a spiegarvi come abbiamo affrontato il ridisegno delle operations, passaggio necessario per adeguare i processi alla nuova realtà produttiva e per abilitare, in seguito, la trasformazione verso l’Artigiano 4.0.

Vi parleremo in particolare dei cambiamenti dell’assetto logistico-produttivo, che hanno avuto lo scopo di:

· Adattare le attività al nuovo layout di fabbrica

· Fluidificare ed efficientare i processi di lavoro

· Facilitare il reperimento delle informazioni per gli operatori

· Abilitare le opportune azioni di monitoraggio e controllo delle performance

2. La riorganizzazione delle attività produttive

Il re-layout dello stabilimento ha richiesto un aggiornamento, seppur parziale, dei processi produttivi. La fabbrica è stata quindi riorganizzata con le modalità descritte nel seguito.

È stata dedicata un’area opportuna e isolata ai reparti di servizio, dediti per lo più alla realizzazione di semilavorati e alla trasformazione dei materiali: si tratta, nello specifico, di un reparto di sottassiemi e di un’officina dedicata alla lavorazione dei metalli e allo svolgimento delle attività di saldatura, per le quali è necessaria la presenza di macchinari e attrezzi specifici. In quanto tale, quest’area è soggetta ad importanti misure di sicurezza ed è generalmente interdetta agli operatori di altre aree. Per consentire lo svolgimento dell’attività produttiva in questa nuova configurazione e renderla funzionale per i reparti a valle, sono stati quindi previsti dei flussi ad hoc per la ricezione dei materiali e per l’approvvigionamento del magazzino centrale e dei reparti di assemblaggio con i componenti ivi prodotti.

Nel corpo principale di produzione sono invece state collocate le aree di assemblaggio, suddivise in fasi di lavoro, che restano però comunicanti l’una con l’altra poiché inserite in un unico open space che permette la visualizzazione del processo di montaggio dall’inizio alla fine.

Le fasi di assemblaggio sono state replicate in parallelo per le due principali linee di produzione aziendale (home machines e bar machines), evitando così commistioni non produttive dei diversi materiali e degli operatori dedicati.

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Il personale di produzione è stato reso per quanto possibile fungibile allo svolgimento delle attività delle diverse fasi e al montaggio di prodotti di tipo diverso, pur mantenendo una collocazione preferenziale, con gli operatori più esperti dedicati ai prodotti più complessi e che quindi richiedono una maggiore perizia.

Ogni operatore, inoltre, è stato dotato di carrelli mobili, posizionabili di volta in volta dove più comodo per l’operatività, dotati di un kit di attrezzi e componenti base, tali da rendere ciascun addetto il più possibile autonomo nel gestirsi al meglio lo svolgimento delle attività.

In ultimo, come vedremo meglio nel paragrafo successivo, i processi sono stati disegnati specializzando e distinguendo i compiti tra operatori produttivi e operatori logistici, così che al montaggio non sia più necessario preoccuparsi di reperire i componenti necessari.

3. La gestione dei materiali

In virtù dei cambiamenti di layout e dei processi produttivi decritti poco fa, i flussi dei materiali sono stati oggetto di una trasformazione profonda.

In precedenza, infatti, gli ambienti dedicati allo stoccaggio dei materiali non erano strutturalmente distinti da quelli produttivi, generando flussi intrecciati poco efficaci, sia per la gestione dei materiali in ingresso sia per l’approvvigionamento dei reparti produttivi.

Il processo di accesso ai materiali inoltre, non risultava particolarmente efficiente, poiché frutto di tre elementi non completamente gestiti durante il periodo di rapida crescita:

· Logiche di posizionamento dei materiali non strutturate: il medesimo componente poteva frequentemente essere stoccato in diversi ambienti e, in assenza di un supporto informatico di localizzazione, generava molte inefficienze nella fase di ricerca;

· Attività di picking non differenziate per tipologia di operatore: l’approntamento dei materiali ai reparti produttivi era affidato indistintamente a tutti gli operatori di produzione, quindi ognuno di essi aveva impostato un proprio standard per il reperimento del materiale necessario alle attività produttive, rendendo tra l’altro inevitabilmente più lente le operazioni di produzione a causa delle frequenti interruzioni;

· Aggiornamento delle giacenze non sistematico: le informazioni sulle giacenze disponibili, infine, non risultavano mai essere realistiche, creando problemi anche alla tempestività del processo di acquisto materiali.

Il re-layout di fabbrica effettuato ha tenuto naturalmente in considerazione tutte le criticità di cui sopra, modificando in modo sostanziale l’assetto AS-IS e separando in modo netto gli ambienti logistici da quelli produttivi. In particolare, il magazzino principale è stato confinato in un ambiente separato e organizzato con nuovi scaffali e strutture, studiate appositamente per i materiali gestiti, tra cui anche due magazzini verticali automatizzati.

Per vincoli fisici degli spazi disponibili però l’area dedicata alle attività logistiche è stata ricavata in un capannone separato da quello produttivo con accesso dall’esterno. Per queste ragioni, una delle prime attività di ridisegno necessarie è consistita nella creazione di un percorso di collegamento tra i due ambienti, ottenuto anche attraverso un nastro trasportatore e delle coperture ad hoc dello spazio esterno.

Sono stati quindi rivisti e digitalizzati, attraverso applicazioni mobile studiate ad hoc, i processi di ingresso materiali e di stoccaggio, per facilitare il lavoro degli operatori e garantire un allineamento in real time dei dati sui sistemi informativi.

Oltre ai processi di magazzino, proprio per sposare appieno le opportunità date dal nuovo layout, le applicazioni sono state disegnate per supportare anche i flussi di approvvigionamento dei materiali, organizzati e ridisegnati da zero, con le seguenti peculiarità:

· Ogni reparto produttivo è stato dotato di opportuni supermarket (piccoli scaffali ad accesso manuale e/o carrelli mobili);

· I supermarket sono stati organizzati con la logica del kanban e contengono la quasi totalità dei componenti necessari all’assemblaggio nel reparto in cui sono posizionati;

· È stato generato un processo apposito per la gestione dei kanban, con trasferimento dei vuoti al magazzino e successivamente dei pieni alla produzione;

· È stato inoltre creato un processo di supporto per l’approvvigionamento tramite kit di componenti specifici legati al singolo ordine di produzione;

· Sono stati rigorosamente separati i ruoli degli operatori (logistici vs produttivi) in modo da efficientare al massimo le singole attività.

4. I passi successivi richiesti

Le attività descritte nei paragrafi precedenti si sono rese necessarie sia per adeguarsi e sfruttare al meglio le opportunità del nuovo layout, sia per garantirne l’informatizzazione, ma non sono da considerarsi come esaustive; l’obiettivo finale infatti resta quello di traguardare la trasformazione verso l’Artigiano 4.0 che, pur ponendo su questi primi stravolgimenti le sue fondamenta, ha richiesto altri significativi interventi.

Nello specifico, come vedremo nel prossimo articolo, il nuovo assetto ha comportato un vero e proprio stravolgimento non solo nelle attività svolte ma anche nel modo di lavorare delle persone; l’organizzazione aziendale ha dovuto evolversi per accompagnare la trasformazione digitale, potenziando le persone con nuove competenze e accompagnandole passo per passo nel cambiamento. Non solo, anche molte funzioni di supporto alla produzione hanno cambiato il modo di lavorare: ad esempio, l’intero processo di gestione degli ordini e di pianificazione delle attività, come vi racconteremo, è stato ampiamente modificato.

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Solo una volta completate le attività descritte sopra, ci si è potuti dedicare alla rifinitura dei processi in oggetto in ottica 4.0. Vedremo nell’ultimo articolo quindi gli ulteriori passaggi di miglioramento che sono stati previsti, sfruttando le tecnologie di nuova generazione, per far evolvere la realtà produttiva La Marzocco e traguardare la tanto ambita e ricercata smart factory.

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