Nell’articolo Le 4 regole per la gestione dei progetti nelle aziende manifatturiere abbiamo parlato della aziende engineer-to-order, ovvero le aziende per le quali il processo primario, dall’ordine alla consegna, si sviluppa secondo le caratteristiche tipiche di un progetto: caratteristiche funzionali specifiche, tempi limitati, budget assegnato.
In tutte le altre aziende, che magari producono prodotti standard, per il magazzino, e più in generale operano all’interno di un contesto che possiamo definire di “produzione di massa” (se mai esistano ancora aziende classificabili pienamente in questo contesto), esiste un ampio gruppo di processi e di attività che vengono svolti per progetti: trattasi di tutte quelle attività di supporto al processo primario di trasformazione fisica delle materie prime in prodotti, come ad esempio lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi, le attività di R&D, attività di controllo qualità, miglioramento continuo, Sei Sigma, revamping di macchinari e attrezzature. Si tratta a tutti gli effetti di progetti che possono essere classificati come di INNOVAZIONE.
I progetti di innovazione possono prevedere interazioni con stakeholder esterni, richiedono la cooperazione tra diverse funzioni interne, hanno scadenze esplicite e richiedono il controllo di tempi, costi e risultati in relazione agli obiettivi. Peculiarità di questi progetti è l’impiego di risorse aziendali che tipicamente sono dedicate ad altre attività, legate al processo primario. Per esempio, nel revamping di macchinari e attrezzature per un reparto di lavorazioni meccaniche di un’azienda, le persone coinvolte saranno i medesimi operatori che avranno il compito di far funzionare le macchine e produrre i pezzi. Tali risorse dovranno quindi essere gestite in modo specifico e potranno essere impiegate solo per una quota parte del loro tempo su questo progetto di innovazione.
In queste aziende si riscontrato spesso le condizioni per gestire tali progetti (organizzazione, competenze e tool), ma essi hanno delle caratteristiche peculiari che li rendono talvolta più difficili da gestire, ad esempio:
• Il perimetro e gli obiettivi sono indefiniti, a volte ambigui. Solo con l’avanzare del progetto questi diventeranno più chiari
• I team di lavoro possono essere variegati e composti da persone che tipicamente non lavorano insieme. Ci possono essere degli ostacoli a collaborare e lavorare efficientemente
• Ci possono essere molte decisioni da prendere che coinvolgono più responsabili, di diverse aree funzionali
• Varietà del portafoglio di progetti: pochi progetti ad alto valore, si inseriscono in un contesto in cui si sviluppano tanti progetti a basso valore
• Le risorse sono sottodimensionate e non adeguatamente allocate sui progetti di innovazione. Tali progetti soffrono la ridotta priorità che viene loro assegnata, a scapito della maggiore rilevanza che viene attribuita al processo primario da cui queste risorse vengono in quota parte sottratte
• I progetti soffrono quindi di possibili lungaggini e sfilacciature che portano inevitabilmente ad un allungamento dei tempi
Per le difficoltà sopra elencate, capita che i progetti di innovazione abbiano un tasso di mortalità molto elevato, o quasi sempre sforino tempi e budget predefiniti. Perché questo non accada è necessario che l’azienda sia strutturata e sia dotata di strumenti adeguati con i quali poter monitorare lo stato di avanzamento dei progetti e tramite i quali sia formalizzata l’allocazione e l’assegnazione delle risorse a tali progetti, indicando chiaramente la quota di tempo che le risorse verranno sottratte alle loro attività primarie.
Per il successo dei progetti di innovazione è necessario considerare la triade di processi quali Project Management, Pianificazione e Contabilità di progetto:
• Il Project Management assicura un coordinamento adeguato tra le varie attività di un progetto e il portfolio, assegnando le giuste priorità ai progetti e definendo le relazioni ed i vincoli;
• La Pianificazione delle risorse esige un approccio multi-progetto, in cui sia formalizzato l’impiego di risorse, per quanto tempo e fino a quando, in modo che le singole risorse possano gestire l’alternanza del loro lavora tra le attività standard e quelle invece legate al progetto di innovazione;
• La Contabilità di progetto deve essere adeguatamente supportata per valutare tempi e costi del progetto: sebbene per i progetti di innovazione non sia sempre facile capire quale sarà il ritorno economico ottenibile, conoscerne i costi permette di rimanere all’interno di un budget stimato in linea con i potenziali ritorni.
Per la complessità insita dei progetti di innovazione è fondamentale facilitare la condivisione delle informazioni, dello stato di avanzamento del progetto e l’impegno richiesto alle risorse.
La condivisione delle informazioni tra tutti i partecipanti al progetto consente di essere sempre allineati sulle decisioni e sugli avanzamenti. Avere memoria della storia dei progetti trascorsi permette di valutare i nuovi con senso critico e con dati alla mano.
Un approccio sistemico che accompagna il progetto dalla pianificazione alla consuntivazione è l’unico modo per raggiungere gli obiettivi dei progetti nei tempi e nei costi previsti.
GECOTM, un prodotto di IQ Consulting, è un applicativo appositamente pensato per supportare il coordinamento delle attività del progetto, la pianificazione multi-progetto delle risorse e la contabilità di progetto.
GECOTM condivide nativamente le informazioni con privilegi di lettura e scrittura appropriati. Infatti, i responsabili aziendali hanno una visibilità completa dei progetti, i project manager hanno uno strumento pensato per loro e il team di lavoro conosce quali sono le attività a loro assegnate.
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