Industria 4.0 e la fabbrica digitale sono temi molto discussi dalle aziende manifatturiere, che negli ultimi anni stanno implementando le varie tecnologie digitali con l’obiettivo di migliorare le proprie performance operative (How Industry 4.0 Boosts Productivity And Profitability In Intelligent Factories (forbes.com)), in quella che viene definita “trasformazione digitale”.
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Tecnologie digitali e lean manufacturing
Grazie alle tecnologie digitali è infatti possibile efficientare i processi, riducendone gli sprechi. In questo senso, è ovvio e logico il legame tra le tecnologie digitali e la produzione snella, anche detta lean manufacturing.
Facciamo qualche esempio.
Introducendo la robotica negli stabilimenti produttivi è possibile migliorare la qualità della produzione e quindi ridurre i difetti e gli scarti. Oppure, grazie ai big data e alle analitiche avanzate le aziende possono seguire meglio la domanda del cliente finale, producendo quindi solo quanto richiesto a valle (in ottica pull production) e riducendo anche le scorte non necessarie di prodotto. Ma anche, è possibile ottimizzare in tempo reale i percorsi degli operatori in magazzino grazie a sistemi di sensoristica e all’intelligenza artificiale, riducendo i loro movimenti non necessari.
Tuttavia, semplificare la sinergia esistente tra tecnologie digitali e lean manufacturing al mero (seppur ovviamente importante) miglioramento delle performance operative è una visione troppo riduttiva.
La produzione snella ha le sue radici in Toyota, che tradizionalmente ha approcciato la tecnologia molto cautamente: intraprendere una trasformazione digitale può infatti costituire di per sé uno spreco. Immaginate ad esempio di investire in tecnologie avanzate senza avere un processo controllato e snello. La trasformazione digitale non sarebbe altro che una digitalizzazione di sprechi e processi inefficienti (ne abbiamo parlato qui Lean 4.0, come abilitare l’integrazione con Industria 4.0 .
Reparto di una fabbrica Toyota
Il ruolo centrale delle persone nella trasformazione digitale
Inoltre, avvalersi eccessivamente di tecnologie e di automazione diminuisce (se non addirittura rimuove) gli operatori coinvolti sui processi. È bene ricordare anche che, quando Sakichii Toyota ha introdotto per la prima volta il termine “jidoka” (automazione intelligente) come uno dei due pilastri della lean, ha deliberatamente inserito la parola “umano” enfatizzando ulteriormente il ruolo centrale delle persone in tutti i processi di automazione.
In un interessante articolo di Rockwell Automation si riflette proprio sul ruolo delle persone nella trasformazione digitale (The Power of People in Digital Transformation | Rockwell Automation United Kingdom). Seppur sia vero che le tecnologie digitali rappresentano oggigiorno una forte leva competitiva, questo non può in alcun modo prescindere dalle persone. I dipendenti, gli operatori, e le persone tutte in azienda sono il tassello centrale e chiave per far sì che la trasformazione digitale abbia successo.
L’area di tensione: operatori o tecnologie?
Le aziende si trovano quindi davanti a un bivio. Le tecnologie digitali possono essere sfruttate per sostituire gli operatori (o per rendere il loro ruolo sul processo più marginale), o per supportarle sul processo stesso. Quest’ultima alternativa rende le persone più dedicate ad attività a valore aggiunto ed è proprio in linea con l’approccio lean.
Se da un canto, infatti, implementare le tecnologie digitali scarica le persone di attività non a valore aggiunto, liberando loro del tempo che possono investire in attività di analisi e di miglioramento, dall’altro si corre il rischio che riducendo la presenza di operatori sui processi stessi si inibisca lo stesso processo di miglioramento continuo (anche detto kaizen), che è al centro della filosofia lean.
Bisogna quindi agire cautamente: utilizzare le tecnologie digitali per sostituire le persone e le loro competenze potrebbe creare barriere motivazionali, ridurre la libertà di azione degli operatori e, non in ultimo, il loro coinvolgimento sul processo stesso. Questo comporterebbe una minore capacità di miglioramento dell’azienda, in quanto verrebbe meno sia il ruolo centrale che le persone hanno nel processo sia la loro abilità di proporre idee, suggerimenti e spunti sul come migliorarlo.
Questa è un’importante area di tensione, sulla quale è bene che le aziende riflettano quando decidono di intraprendere un percorso di trasformazione digitale.
Conclusioni
Come anche detto nell’articolo di Boston Consulting Group (Digital Transformation From the People Perspective (bcg.com), non tutte le persone in azienda vivranno il cambiamento in maniera positiva e come un’opportunità. Alcune saranno preoccupate e vivranno il passaggio al digitale come rischio potenziale per il loro lavoro. Il cambiamento verso il digitale va quindi ben gestito, includendo le persone nella trasformazione digitale dell’azienda, investendo in loro e nella loro formazione, e tenendo sempre a mente il ruolo centrale che ricoprono per il successo delle aziende.
