L'intervista

Sostenibilità nel manifatturiero, Grazioli: “L’approccio vincente è ‘design to operate’ ”

Il partner di Clarex, società specializzata nella digitalizzazione delle imprese e nella trasformazione in intelligent enterprise: “Serve una strategia olistica per ripensare i processi sulla base della sostenibilità ambientale, sociale ed economica. La compliance normativa è solo un punto di partenza per essere più competitivi. Vediamo che i sustainability manager stanno entrando nei board delle aziende”

Aggiornato il 13 Dic 2022

La sostenibilità non deve essere vista dalle aziende del manifatturiero soltanto come un “dovere”, a cui adeguarsi per obbligo di compliance alle norme di legge o per senso di responsabilità verso le sorti del pianeta. Il “sustainable manufacturing” è infatti anche una grande opportunità di business, che consente di ridisegnare i processi aziendali e la supply chain in modo più efficiente ed efficace, spianando la strada all’ingresso in azienda di nuove tecnologie che sono in grado di raccogliere e analizzare tutti i dati che riguardano la catena del valore, per restituire caso per caso le soluzioni più utili a seconda delle esigenze. Per poter godere a pieno di questi vantaggi però è necessario mettere almeno in parte in discussione i modelli consolidati per aprirsi al cambiamento, in una logica di trasformazione digitale dei processi produttivi ma più in generale di tutto il ciclo di vita dei prodotti e di tutte le attività in azienda.  A spiegare come sia possibile cogliere le opportunità che derivano dall’integrare la sostenibilità nel core business aziendale è in quest’intervista a Industry4Business Giorgio Grazioli, partner di Clarex, azienda SAP Gold Partner specializzata nella digitalizzazione delle imprese e nella trasformazione in Intelligent Enterprise.

Grazioli, quali sono i valori di riferimento di Clarex per un’azienda che guardi al sustainable manufacturing?

Noi ci definiamo integrator non soltanto di sistemi informativi, ma anche di persone. Si tratta del nostro approccio distintivo, che punta sia alle nostre competenze tecnologiche di altissimo livello, sia al fatto che al centro della nostra attività mettiamo le persone e le loro skill specifiche. Riusciamo così a offrire un doppio livello di competenze: in primo piano ci sono i processi, per i quali abbiamo tutte le conoscenze per parlare la stessa lingua con le aziende di ogni comparto. E in parallelo ci sono le nostre competenze sui prodotti SAP, di cui siamo partner, che accompagnano i processi e si dimostrano sempre estremamente utili per i nostri clienti.

Quali sono le fasi principali del vostro approccio “design to operate”? Come si sviluppa concretamente?

La strategia che proponiamo accompagna i nostri clienti in tutte le fasi del processo produttivo, dal design di un prodotto o di una soluzione fino alla conclusione del ciclo. La parola “design” mette enfasi in particolare sul punto di partenza di ogni attività, quella della progettazione. Già in quella fase, infatti, è necessario pensare a tutta la filiera che sosterrà la produzione, cercando di progettare un flusso ottimizzato, a partire dall’utilizzo della capacità produttività, con l’abbattimento ad esempio degli sprechi di energia, di materia prima, di trasferimenti da un centro di lavoro all’altro o ai magazzini, fino al resto della filiera e al rapporto con i fornitori. Proprio nel rapporto con i fornitori, infatti, risiede una parte importante delle scelte di sostenibilità delle aziende: è sempre importante rivolgersi a fornitori sostenibili nel senso più ampio del termine, considerando gli aspetti ambientali, sociali ed economici.

Dopo la progettazione c’è la pianificazione…

Certo, è fondamentale pianificare la catena produttiva affinché sia ottimizzata, con la massima attenzione alla riduzione degli sprechi. Quindi ridurre le scorte, e pensare alla simulazione della carbon footprint per fare le scelte meno impattanti sull’ambiente. A questo segue il procurement, quindi la parte che riguarda gli acquisti, selezionando fornitori in base a criteri che tengano in conto, insieme all’economicità e alla qualità, anche della sostenibilità lungo tutta la filiera. Questo oggi è uno dei punti critici, perché spesso si mette la questione in secondo piano, o si arriva soltanto al primo livello della catena di fornitura. Sarebbe importante invece arrivare a “educare” la filiera a monte, mettendo quando è necessario le proprie competenze a disposizione dei fornitori più piccoli, che ad esempio non hanno al proprio interno un sustainability manager. Si tratta di un aspetto di responsabilità sociale d’impresa che sarebbe da tenere sempre in considerazione.

Arriviamo così alla prototipazione e alla produzione. Quali sono le priorità?

La prototipazione è importante per evitare lo spreco delle materie prime e per razionalizzare i processi. Utilizzando tecnologie digitali è possibile dare vita a simulazioni molto fedeli dei prodotti o dei servizi che si progettano, senza la necessità di realizzarli fisicamente se non nella fase finale.. Quanto alla produzione, uno dei concetti di base, che sembrerebbe scontato ma ancora non lo è del tutto, è che sia paperless, senza l’utilizzo di carta. Accanto a questo gioca un ruolo di primo piano anche la tracciabilità: la sostenibilità in una catena lunga va garantita anche attraverso sistemi di tracciabilità sempre più precisi, fino a sapere quale lotto di materia prima viene utilizzata per produrre un certo lotto di prodotto finito, che è così garantito a monte e a valle. Per la tracciabilità ci sono gli strumenti classici e nuove frontiere tecnologiche, come la blockchain, che arriva a garantire la certificazione dei singoli passaggi. Riferita agli ambienti di produzione, ma non esclusivamente a quelli, ci sono anche gli strumenti avanzati per la sicurezza sul lavoro, con soluzioni ad hoc che consentano di seguire la sicurezza a tutto tondo e certifichino la compliance alle normative.

Arriviamo così alla consegna e alla delivery dei prodotti…

Su questo aspetto potremmo fare molti esempi, a partire dall’importanza dell’ottimizzazione del carico dei mezzi, dei trasporti e delle spedizioni, tenendo sempre nella massima considerazione la carbon footprint. Esistono inoltre una serie di strumenti per rendere più sicura l’attività all’interno dei magazzini, per prevenire che si verifichino incidenti. Il cerchio si chiude con la parte “operate”, la gestione di tutti gli aspetti operativi, degli asset. Il monitoraggio costante e la capacità di condividere le informazioni del centro di lavoro anche con il produttore consente di ottimizzare i processi e agire ad esempio in maniera predittiva e preventiva sulla manutenzione, evitando blocchi e quindi perdite per i clienti.

A quali conclusioni si arriva considerando insieme tutti questi elementi?

La conclusione è che ci sono necessità di affrontare questi temi con un approccio tecnologico: soltanto con l’utilizzo consapevole e mirato dei dati, infatti, è possibile ottenere risultati apprezzabili – e questa è una delle caratteristiche principali dell’approccio che SAP propone e che in Clarex abbiamo sposato – in tutti gli aspetti della sostenibilità. Tutto questo combinando in un approccio olistico soluzioni già ampiamente sperimentate sul campo con soluzioni nuove e particolarmente promettenti, come quelle per la valutazione dell’impronta di carbonio. Tutto gestibile da una piattaforma unica, una dashboard che garantisce la raccolta dei dati e il loro controllo attraverso cruscotti riassuntivi in grado di misurare gli indicatori principali.

Cosa significa integrare la sostenibilità nel core business aziendale?

Partirei dal concetto che provare approcci a macchia di leopardo, lasciando la scelta delle soluzioni migliori ai singoli reparti, non è una strategia efficace. Perché il rischio è che ognuno si “innamori” di una soluzione e alla fine ci si possa trovare di fronte a una situazione con sistemi che non dialogano tra loro e che renderanno difficile arrivare a Kpi (key performance indicators) condivisi. L’approccio olistico consente invece di avere una visione complessiva. Le aziende più all’avanguardia arrivano a prevedere la figura del sustainability manager come parte integrante del board. Ma per arrivarci è necessario intraprendere un viaggio, partendo dalla compliance, che non deve essere vissuta come un obbligo, ma come un’opportunità. Questo passaggio consentirà una transizione graduale che porterà gli utenti a pensare i processi in modo sostenibile: quindi decarbonizzare, evitare gli sprechi, fare sostenibilità sociale con i fornitori. Il punto di arrivo sarà una crescita sostenibile dell’azienda, con nuovi prodotti, servizi e modelli di business. Questo approccio porterà a un vantaggio competitivo, perché parliamo di un percorso, quello nella direzione della sostenibilità, dal quale – è sotto gli occhi di tutti – non si può tornare indietro, non è una moda del momento. Quindi chi parte prima ha già di per sé un vantaggio rispetto a chi si attarda. Poi c’è il vantaggio di immagine, perché vuol dire dare una visione della propria azienda all’avanguardia. A riconoscerlo saranno il mercato, i clienti e gli stakeholder. E non bisogna dimenticare che improntare alla sostenibilità le proprie attività è anche utile per attrarre i talenti: i giovani, infatti, sono sempre più attenti a scegliere percorsi in cui la sostenibilità, come la cura del benessere delle persone e dei dipendenti, sia al centro delle strategie aziendale.

Che relazioni vede tra percorsi di servitizzazione e sostenibilità?

La servitizzazione è un esempio classico di evoluzione di un’azienda nella direzione della sostenibilità. Il caso è quello, ad esempio, di un cliente che non compra più un prodotto ma paga per l’uso effettivo che ne fa. In questo modo si riducono gli sprechi di utilizzo, non c’è l’immobilizzazione di un bene, che si ha sempre a disposizione al massimo dell’evoluzione e dell’aggiornamento. Un altro vantaggio della servitizzazione riguarda la manutenzione, che è in carico di chi mette a disposizione il bene, e che ha l’interesse a manutenerlo in modo corretto. Questo porta a benefici economici, ambientali e sociali. Lato fornitore la servitizzazione garantisce entrate più stabili nel corso degli anni, meno soggette alla volatilità della domanda. Inoltre, grazie alla servitizzazione, c’è un rafforzamento del rapporto fornitore-cliente, che non è più one-shot ma prosegue nel tempo e consente di avere una maggiore conoscenza dei bisogni dei clienti, che possono variare nel tempo. Questo a cascata comporta anche un’organizzazione aziendale che cambia perché deve supportare un servizio e non la semplice vendita di un bene.

Articolo originariamente pubblicato il 12 Dic 2022

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