Servitization: sviluppare il portafoglio di servizi nelle aziende manifatturiere - Industry 4 Business

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Servitization: sviluppare il portafoglio di servizi nelle aziende manifatturiere

L’offerta di servizi ha da sempre rappresentato l’elemento distintivo della servitizzazione. Per questo, numerosi autori hanno proposto diverse classificazioni volte a definire il cosiddetto service portfolio. Un contributo di ASAP SMF per orientare le scelte delle aziende manifatturiere

29 Giu 2021

Federico Adrodegari

Ricercatore post-doc presso il Laboratorio RISE dell’Università degli studi di Brescia

Nicola Saccani

Professore Associato presso il Dipartimento di Ingegneria Industriale e Meccanica dell'Università di Brescia

Federico Adrodegari, Ricercatore Laboratorio RISE Università di Brescia, Coordinatore di ASAP SMF

Come ormai noto e largamente discusso, la servitizzazione rappresenta oggi un’importante strategia di differenziazione per le imprese manifatturiere. Nella sua definizione iniziale, questa trasformazione viene definita come un “processo di creazione di valore attraverso l’aggiunta di servizi all’offerta di prodotti” (Servitization of business: Adding value by adding services – Vandermerwe and Rada 1988). Sebbene negli anni questa definizione sia stata rivista e modificata a seconda delle diverse prospettive di studio (economia, ingegneria, marketing, operations, …), l’offerta di servizi ha sempre rappresentato l’elemento distintivo della servitizzazione.

Per questo motivo, numerosi autori hanno proposto diverse classificazioni volte a definire il cosiddetto service portfolio. Molte dimensioni sono state utilizzate per caratterizzare l’offerta di servizi. In questo breve articolo, ve ne proponiamo alcune pensate proprio per le aziende manifatturiere.

La classificazione dei servizi in base alla complessità

Una delle più diffuse ed utilizzate classificazioni, prevede che i servizi tipici offerti dalle aziende manifatturiere siano classificati in base alla loro complessità. Si hanno quindi:

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  • Servizi base: sono servizi che sfruttano le competenze produttive per offrire la fornitura dei prodotti. Sono servizi a basso valore aggiunto in quanto da parte del fornitore richiedono poche competenze, limitate risorse materiali e, tipicamente, sono inclusi in maniera implicita. Inoltre, non sono percepiti dai clienti come aspetti distintivi. Esempi classici sono la fornitura di prodotti o apparecchiature, la fornitura di parti di ricambio e la garanzia;
  • Servizi intermedi: sono servizi che sfruttano le competenze del produttore (o di terze parti accreditate) per mantenere efficienti le condizioni dei prodotti (in altre parole: viene fornito il supporto o il controllo preventivo grazie alle competenze e alla completa conoscenza di ogni aspetto produttivo). Questa categoria permette di supportare maggiormente il cliente e richiede competenze tecniche capaci di soddisfare esigenze più sofisticate. Esempi sono la manutenzione programmata, l’help-desk tecnico, la riparazione, la revisione, la consegna al sito, la formazione dell’operatore, e l’assistenza sul campo;
  • Servizi avanzati: sono servizi che sfruttano le competenze produttive per mantenere efficienti e gestire le performance dei prodotti forniti (in altre parole: viene eseguita la manutenzione operativa perché si ha la piena conoscenza di ogni aspetto produttivo). In questa categoria ricadono soluzioni prodotto-servizio flessibili, configurabili in larga parte dal cliente e che richiedono un alto apporto di competenze tecniche sul parco installato e che devono avere infrastrutture in grado di rispettare gli alti standard di qualità. Esempi sono i contratti di assistenza clienti e i contratti di ripartizione con riferimento a rischi e premi.
Fonte: Baines, T.S. and Lightfoot, H. (2013)

La classificazione dei servizi in funzione del ciclo di vita

Nicola Saccani, Professore Laboratorio RISE, Università degli Studi di Brescia

Un’altra tipologia di classificazione dei servizi offerti dalle aziende manifatturiere è legata alla fase del ciclo vita del prodotto a cui fanno riferimento (in generale: sviluppo, installazione, funzionamento e attività di manutenzione e gestione del fine vita). All’interno di ogni fase si trovano numerosi servizi che si occupano di curarne un aspetto specifico, ciascuno dei quali può essere erogato in maniera differente che può essere: i) Standard, se offerto senza la possibilità che un cliente possa modificarne la prestazione, adattandosi a quanto offerto dal fornitore. Questa modalità di offerta è tipica dei servizi a basso valore aggiunto, i quali per poter generare risultati finanziari di successo devono mirare all’efficienza: facendo leva su economie di scala e grandi volumi di vendita; ii) Ad Hoc: se offerto adattandosi alle esigenze del cliente, trasferendo alto valore aggiunto. Tali servizi tendenzialmente sono avanzati e offerti in bundle.

Queste fasi del ciclo vita possono anche essere legate al momento in cui il servizio viene erogato al cliente o all’utilizzatore finale, ovvero in fase di pre-vendita (servizi utili a supportare verso la scelta migliore in base alle specifiche esigenze), vendita (servizi legati, in generale, ad aspetti che devono essere definiti al momento della vendita come la definizione di un contratto e che in seguito possono comportare l’erogazione del servizio collegato in fase di post-vendita) o post-vendita (servizi erogati in seguito alla vendita, possono interessare tutte le fasi del ciclo vita del prodotto o solo alcune di esse).

Molte altre classificazioni negli anni sono state sviluppate in letteratura scientifica. Recentemente, data la forte commistione delle tecnologie digitali nel fenomeno della servitizzazione (digital servitization), l’ASAP Service Management Forum ha ripreso e rivisto la precedente classificazione di Baines and Lightfoot, per adattarla al nuovo contesto.

In particolare, sono state introdotte due nuove aree che fanno riferimento alla possibilità di sviluppare servizi, di ogni tipologia, anche sui prodotti della concorrenza e di sfruttare le potenzialità dei prodotti connessi per migliorare l’erogazione di servizi esistenti e, soprattutto, svilupparne di nuovi (data-driven service).

I Data Driven Services

  • Asset operations management: classe che raggruppa servizi che si occupano di gestire le operazioni di singoli asseto flotte appartenenti allo stesso cliente, monitorandone in maniera continua e/o periodica le prestazioni e garantendo un determinato livello di qualità in termini di performance. Questa classe comprende servizi legati alla gestione dell’insieme correlato e finalizzato di processi che costituiscono le fasi della produzione industriale e, quindi, il sistema di produzione. Sono servizi che permettono di rendere più efficace il funzionamento del parco installato e allo stesso tempo di ricavare informazioni aggiuntive, approfondendone la conoscenza e tenendo conto delle numerose variabili esterne che possono influenzare il funzionamento.
  • Pure data service: classe che raggruppa servizi che si occupano di gestire la grande mole di dati che l’utilizzo delle tecnologie digitali comporta. In questi termini, contempla diversi aspetti come l’analisi dell’utilità dei dati, l’integrazione tra fonti diverse, la continuità e la sincronizzazione dei flussi, i criteri di selezione e le modalità di utilizzo. I dati del parco installato sono spesso utilizzati per delineare l’andamento delle prestazioni del prodotto lungo le diverse fasi di vita, andando così ad intercettare criticità da migliorare sia a livello operativo che organizzativo. Ciò comporta la necessità di definire servizi in grado di garantire, per l’azienda, la capacità di cogliere i dati con maggior valore e maggior qualità, al fine di creare valore migliorando l’efficienza e l’efficacia e incrementando la competitività dell’organizzazione (attraverso un maggior supporto nei processi decisionali interni e un’offerta di servizi adatta alle esigenze dei clienti). Alla base di questo scenario c’è il concetto fondamentale che sottolinea come nonostante si possano raccogliere ampie moli di dati, ciò che conta è una loro corretta analisi che permetta di non disperderne il potenziale. In questa categoria si posizionano anche i servizi basati sulla vendita dei dati stessi o di loro elaborazioni a terze parti esterne.

Mappatura del portfolio servizi come pilastro del servitization roadmapping

Come questa classificazione dei servizi può aiutare le aziende ad orientarsi nel percorso di servitizzazione? La mappatura del proprio portafoglio di servizi è un’attività fondamentale. Valutarne la numerosità all’interno delle varie classi, il livello di formalizzazione, la capacità di promozione, i ricavi e confrontare il proprio posizionamento con benchmark di mercato e best practice sono un elemento importante per la valutazione della maturità della propria offerta di servizi e la crescita del service business.

Assieme alla definizione di una vision e una strategia di servitization, e ad un assessment organizzativo e tecnologico, l’analisi del portafoglio di servizi costituisce uno dei pilastri di un percorso di “servitization roadmapping” che un’azienda può sviluppare anche con il supporto di metodologie strutturate come quelle sviluppate dall’ASAP Service Management Forum.

Bibliografia

Baines, T.S. and Lightfoot, H. (2013), Made to Serve: Understanding What It Takes for a Manufacturer to Compete Through Servitization and Product-Service Systems, Wiley, Hoboken, NJ

Paschou, T., Rapaccini, M., Adrodegari, F., & Saccani, N. (2020). Digital servitization in manufacturing: A systematic literature review and research agenda. Industrial Marketing Management, 89, 278-292

Zambetti M., Adrodegari F., Pezzotta G., Pinto R., Rapaccini M., Barbieri C. From Data to Value: conceptualizing Data-Driven Product Service System (2021). Production Planning and Control. In press

Immagine fornita da Shutterstock

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