Questo sito web utilizza cookie tecnici e, previo Suo consenso, cookie di profilazione, nostri e di terze parti. Chiudendo questo banner, scorrendo questa pagina o cliccando qualunque suo elemento acconsente all'uso dei cookie. Leggi la nostra Cookie Policy per esteso.OK

Digital Servitization

Sviluppare e vendere i servizi nell’era della digital transformation

Il XV ASAP Service Management Forum ha rappresentato l’occasione per approfondire approcci strategici ed esperienze concrete relativi alla digital transformation anche prendendo spunto dall’edizione italiana del libro Service Strategy – Guida Pratica per crescere con i Servizi.

13 Dic 2018

Federico Adrodegari

Ricercatore post-doc presso il Laboratorio RISE dell’Università degli studi di Brescia

Nicola Saccani

Professore Associato presso il Dipartimento di Ingegneria Industriale e Meccanica dell'Università di Brescia

Digital ServitizationPiù di trent’anni fa, un’indagine indagine condotta da due ricercatori verso i venditori operanti in aziende B2B che si focalizzava sulla domanda: Vendete servizi nel modo in cui vendete prodotti industriali? Gran parte dei venditori intervistati enfatizzò che le tecniche di vendita applicate erano differenti, “a causa della natura intangibile dei servizi”. Rispondere a questa domanda non è ovvio. Più in ampio ci possiamo chiedere “Quali sono i passaggi fondamentali per sviluppare il business dei servizi in un’azienda che per tradizione è orientata al prodotto?”

Il XV ASAP Service Management Forum è stata l’occasione di approfondire approcci strategici ed esperienze concrete relativi a questi aspetti, prendendo spunto dall’edizione italiana del libro Service Strategy – Guida Pratica per crescere con i Servizi.

Secondo Mario Rapaccini, professore all’Università di Firenze e curatore dell’edizione italiana “Il libro trova il giusto compromesso tra visione (futuro, frontiera) e senso pratico necessario ai manager per portare questa trasformazione in azienda oggi. Indica come passaggi fondamentali per crescere con i servizi lo sviluppo di una cultura del servizio, l’identificare una strategia di crescita, valutare le risorse e capacità distintive dell’azienda e adeguarle, sviluppandole o acquisendole dall’esterno”.

La roadmap come passaggio fondamentale

Sviluppare una roadmap strategica e identificare le azioni da realizzare è certo un passaggio fondamentale. Ma questo non basta. Anche se hanno strategie buone, il 90% delle aziende fallisce nella fase di esecuzione [1].  Bisogna perciò costruire una “service factory” che funzioni e sia in grado di erogare in modo efficiente ed efficace servizi ai clienti, con una limitata variabilità delle prestazioni. Altrimenti, non mantenendo le promesse si vanificano gli sforzi di cambiamento strategico, del portafoglio di servizi e dell’approccio al cliente.

Lo evidenzia la testimonianza di Francesco Piccioni, Global Sales Director Robotics Service di ABB. Da un lato ci sono le tecnologie digitali, con le opportunità enormi che offrono e che hanno portato allo sviluppo di ABB Ability. Una piattaforma che basandosi sull’interconnessione degli asset, punta a fornire “connected services” a 4 diversi livelli: assess, automize, optimize, collaborate. Obiettivo: passare della raccolta dati, all’azione volta ad ottimizzare il comportamento degli asset sul campo.

Crescere con i servizi

Dall’altro lato c’è il lungo percorso che la divisione ha intrapreso per “crescere con i servizi”. Una prima direzione di lavoro è stata orientata a conoscere meglio i clienti e a segmentare il parco clienti sulla base delle esigenze di servizio. Questo ha portato a definire delle tipologie di offerta tarate sulle specificità dei diversi segmenti di clientela. La seconda direzione ha riguardato invece l’interno dell’azienda: identificare le componenti elementari di offerta di prodotto-servizio, sulla base dei quali costruire un’offerta modulare, lo sviluppo di strumenti di comunicazione standardizzati e di strumenti di supporto alla forza vendita hanno richiesto uno sforzo importante, ma in grado di ripagarsi nel tempo.

In questi processi la collaborazione tra product manager, forza vendita e after-sales manager è fondamentale, per sviluppare e poi aggiornare il pacchetto prodotto-servizio andando a cogliere le esigenze reali del cliente, per essere in grado di vendere i servizi che effettivamente danno valore al cliente.
(Sul tema della valorizzazione commerciale suggeriamo la lettura del servizio: Costruire valore e monetizzare i dati nei progetti di service transformation)

I venditori di prodotti vengono da Marte, i venditori di servizi da Venere

Ma vendere servizi non è come vendere prodotti. Christian Kowalkowski, professore di Marketing Industriale all’Università di Linkoping ci spiega la differenza tra vendere un servizio ed un prodotto.

Vendere un prodotto è un atto che termina appunto con la vendita e “un fornitore può anche sperare che dopo quel momento tutto vada bene e non preoccuparsene troppo, massimizzando il vantaggio sulla vendita. Al contrario, se vendo un servizio, il difficile viene dopo perché poi è necessario mantenere la promessa fatta… ad esempio attraverso un contratto di manutenzione o un modello di ricavi basato sul risultato”.

La tabella riassume le differenze tra vendere prodotti e vendere servizi.

Criticità e competenze per la vendita di prodotti e servizi (da Ulaga, Kowalkowski, Rapaccini, Service Strategy.
Guida pratica per crescere con i servizi (2018), ed. FrancoAngeli

Approccio orientato all’ascolto

La vendita dei servizi perciò richiede un approccio maggiormente orientato all’ascolto ed un’elevata service orientation.Serve grande motivazione, capacità di lavorare in team dato che c’è un elevata complessità in termini di interlocutori nell’organizzazione del cliente (procurement, manutentori, utilizzatori,…) ed anche all’interno della propria azienda.” Infine è necessario un orientamento al problem solving per elaborare delle risposte alle necessità dei clienti che, almeno a prima vista, sembrano tutte diverse tra loro.

Inoltre, bisogna anche allineare la misura delle prestazioni. Ad esempio, avere dei KPI commerciali sul tasso di penetrazione dei servizi (anche base, come ricambi e field service) rispetto al parco installato. Infatti, con la servitization si passa da misure di output di vendita a misure di wallet share, orientate ai processi d’uso del cliente.

[1] The Balanced Scorecard. Translating strategy into Action. Kaplan R., Norton D., 1992

@RIPRODUZIONE RISERVATA
Federico Adrodegari
Ricercatore post-doc presso il Laboratorio RISE dell’Università degli studi di Brescia

Federico Adrodegari è ricercatore post-doc presso il Laboratorio RISE dell’Università degli studi di Brescia, dove svolge attività di ricerca, docenza e trasferimento con le imprese. Nel corso degli anni ha sviluppato progetti nell’ambito della gestione strategica e della supply chian delle aziende considerando aspetti gestionali, logistici, tecnologici, organizzativi ed informativi. Dal 2013 è responsabile della sezione machinery di ASAP SMF dove svolge prevalentemente attività di ricerca e trasferimento sulla service transformation, sull’innovazione dei modelli di business delle aziende manifatturiere e sulle nuove competenze.

Nicola Saccani
Professore Associato presso il Dipartimento di Ingegneria Industriale e Meccanica dell'Università di Brescia

Nicola Saccani Professore Associato presso il Dipartimento di Ingegneria Industriale e Meccanica dell'Università di Brescia (IT), dove fa parte del laboratorio RISE. È coordinatore nazionale dell’ASAP SMF, una comunità che coinvolge accademici e professionisti per sviluppare la cultura e l'eccellenza nella gestione e sviluppo dei servizi. Le sue attività di ricerca riguardano principalmente il service e supply chain management, con particolare riferimento alla servitizzazione, alla gestione dei ricambi e delle scorte, alla pianificazione, alla service and digital transformation. È autore di numerose pubblicazioni scientifiche in questi campi.

Articolo 1 di 4