Innovazione industriale

L’impatto economico e finanziario della servitizzazione

Dalla vendita di prodotti a vendita di prodotti sotto forma di servizi. I benefici collaterali sono diversi: fidelizzazione del cliente, spostamento del valore dal puro prezzo, up selling. Ma esistono anche degli ostacoli

15 Lug 2020

Cosma Rizzi

Direttore MA&RC ECM Ltd

Con servitizzazione si intende la trasformazione della vendita di prodotti a vendita di prodotti sotto forma di servizi. La trasformazione della vendita di prodotti a vendita di prodotti sotto forma di servizi ha ovviamente un impatto in termini economici e finanziari soprattutto per chi vende.

Non è questa la sede per un trattato di economia aziendale, quindi cercheremo di semplificare il tema all’estremo partendo da un concetto basilare: una azienda deve produrre utile, il che si riflette sulle aziende che vendono beni/prodotti, in particolare sul margine che si ricava dalla vendita di questi.

Il margine complessivo è il fatturato totale – costo del venduto (MC = FT – CV)

Quindi la azienda ACME che produce torni, si aspetta che il tornio modello X venga venduto a un prezzo che è superiore al costo del tornio stesso considerando le componenti di costo di questo (materiali, costo di manodopera per la produzione, costi commerciali etc etc) e questo, in linea teorica, è immediato ovvero vendo a 1.000 euro il tornio che mi è costato 800 euro, quindi ho un margine di 200 euro.

Vendere un servizio invece che un prodotto

La azienda ACME decide quindi di non vendere più il tornio X a un prezzo fisso ma vendere il “servizio tornio”, il parametro che decide di utilizzare è il numero di giri del mandrino del tornio effettuati nel mese.

Questo si traduce nello stabilire a priori due elementi importanti ovvero quanto fare pagare il costo del singolo giro del mandrino e in quale arco temporale si deve arrivare a fatturare al cliente più del costo del tornio ovvero arrivare a un margine positivo.

Quindi FT non è più un valore istantaneo ma è una sommatoria

FT diventa

Risulta quindi chiaro che l’azienda non avrà quindi un margine istantaneo ma bensì cumulativo in un arco temporale diluito nel tempo.

La domanda chiave ha una risposta ancestrale

La domanda chiave è perciò “perchè dovrei vendere un servizio invece che un prodotto e ottenere il mio margine in un arco temporale e non in modo istantaneo?”

La risposta è assimilabile a quello che ci ha insegnato la storia della civiltà umana, perchè da cacciatore l’uomo è diventato agricoltore/allevatore?

Per la predicibilità e la continuità del proprio sostentamento.

Così, per una azienda nella possibilità di ottenere un fatturato con flusso costante e non legato all’andamento della singola vendita.

I benefici collaterali della servitizzazione

Ci sono anche numerosi altri benefici collaterali nella vendita di un servizio rispetto al singolo prodotto che sono:

  1. fidelizzazione del cliente: il cliente legato da un contratto con un servizio che lo soddisfa, difficilmente passerà alla concorrenza;
  2. spostamento del valore dal puro prezzo: un servizio non viene valutato dal cliente solo dal puro rapporto prezzo/funzionalità ma da altri fattori (affidabilità, efficenza, flessibilità etc etc.) e questo sposta l’asse della trattativa di vendita dal puro prezzo;
  3. up selling: è più semplice rendere personalizzabile un servizio o incrementarlo con nuove proposte, rispetto alla vendita di un prodotto.

I principali ostacoli e come superarli

Nella definizione dei due principali parametri, ovvero costo del servizio e tempo di contrattualizzazione, si incontrano alcuni ostacoli:

  1. definizione del costo del servizio e tempo di contrattualizzazione – questo può essere superato analizzando il business complessivo storico fatto dalla azienda negli anni. In particolare analizzando i prodotti venduti, quelli con maggiore affidabilità, la storicità degli acquisti dei clienti, i casi di successo, la proposta dei competitor, il territorio, l’andamento stagionale del business e ultimo nella lista, ma non nella importanza, il fattore innovazione.
  2. Come fare fronte a una diluzione temporale del margine – occorre innanzitutto stabilire se l’azienda è in grado o meno di assorbire una esposizione finanziaria, e se lo è (di solito si), in che misura. Se per rientrare nei costi del tornio messo a disposizione del cliente, ACME impiegherà mediamente 12 mesi, vuol dire che nei propri flussi di cassa complessivi della azienda questo parametro dovrà essere considerato. A mitigare questo fattore di esposizione vi sono alcune possibili strategie: la prima è richiedere al cliente una fee di entrata alla attivazione del servizio, la seconda è la definizione di un tempo contrattuale del servizio con una penale di uscita dal contratto, la terza è un contratto che comprenda un minimo di fatturazione garantito che premia con uno sconto incrementale al crescere dell’utilizzo del servizio.

Un parallelismo molto lampante è quello con il mondo del noleggio dell’auto: rata di accesso, costo chilometrico, rata di fine contratto etc.

Guardare la foresta e non l’albero

La famosa citazione inglese “can’t see the forest for the trees” si applica anche al nostro campo, ovvero una azienda che intraprende la trasformazione di vendita da bene/prodotto a servizio non deve considerare che un singolo servizio vada a sostituirsi a un singolo bene/prodotto ma anche a un panel di beni/prodotti e che la composizione dei servizi deve essere necessariamente organica e flessibile. Un esempio lampante sono i famosi “bouquet” delle reti televisive a pagamento in cui cliente può disporre di più servizi che lo compongono e che può volendo passare da una proposta a un’altra in base alle proprie esigenze. Il complesso dei servizi offerti deve alla fine portare a una marginalità positiva nel suo complesso per l’azienda.

Gli strumenti alla base della pianificazione dei parametri del servizio e del suo monitoring finanziario

Vi sono alcuni strumenti che sono necessari per poter pianificare i parametri di costo del servizio e per poi monitorare l’andamento economico e finanziario ed eventualmente svolgere correzioni o nuove proposte.

CRM

Occorre avere una chiara immagine del parco clienti, della propria base installata e delle problematiche ed evoluzioni in termini delle relazioni commerciali avute con questi. In questo modo è possibile indirizzare il giusto target.

WHITEPAPER
Vita da CEO: quali sono gli strumenti necessari ai manager per vincere le sfide professionali
CIO
Digital Transformation

ERP

Occorre poter disporre di dati economici e finanziari della azienda sia analitici sia aggregati, siano essi del ciclo attivo sia di quello passivo

Ticket management

Bisogna avere il dettaglio delle problematiche del singolo prodotto rispetto al singolo cliente in modo da strutturare l’offerta in una modalità che permetta erogare un servizio di qualità al cliente (ricordiamo che dobbiamo impegnarci con degli SLA e con una manutenzione proattiva e reattiva) e nel contempo che la erogazione del servizio non penalizzi con costi eccessivi. Ad esempio si indirezzerà alla trasformazione in servizio i prodotti più affidabili e con minore manutenzione e guasti

Simulatore

Occorre disporre di uno o più simulatori o modelli di simulazione che consentano nella fase di definizione dei parametri di costo del servizio di capire se il business proposto sarà redditizio come ci si aspetta. In fase di erogazione del servizio il simulatore ci consentirà anche di verificare se modifiche alla composizione del servizio avranno impatti positivi sui nostri margini. Tornando all’esempio delle reti televise a pagamento cosa significherebbe proporre a tutti i nostri clienti anche di poter vedere gli eventi delle gare di F1 chiedendo x euro in più per mese, quali ritorni avrebbe per noi e quale è il target corretto?

La piattaforma IIoT

La servitizzazione non può prescindere dalla gestione del prodotto in modalità proattiva e reattiva e dalla raccolta e dalla analisi dei dati provenienti dal nostro sistema in uso presso il cliente (come posso fatturare il numero dei giri del tornio se non posso conoscerli?)

Come descritto nei precedenti articoli, esistono ormai sul mercato molte piattaforme di Industry IoT che ci consentono di gestire i nostri prodotti in una modalità olistica e permetterci di interpretare andamenti di tipo tecnico ma anche di business. Ad esempio perchè il mio cliente ha ridotto le ore di lavorazione dell’ottone con il mio tornio a favore di quelle dell’acciaio? Posso proporre come ACME una modifica del servizio in modo da massimizzare i miei margini e/o dare un migliore servizio al cliente?

Qualche formula per gli amanti della matematica[1]

La trasformazione da vendita di un bene/prodotto a un servizio (servitizzazione) sposta il modello finanziaro della azienda dal tradizionale a uno dinamico è leggermente più complesso.

Si passa dal calcolo semplice (le cui basi sono state poste da Luca Pacili a metà del 1400) che riportiamo di seguito:

Net Sales 100€

Cost of goods sold -40€

Gross Income 60€

Sales & Marketing -20€

R&D -20€

General & Administrative -10€

Net Income 10€

A un modello di calcolo denominato ARR (annual recurring revenues) basato sulla formula

ARRn – Churn + ACV = ARRn+1

Che ci porta ad ad avere

ARR 100€

Churn -10€

NET ARR 90€

Recurring costs:

Cost of Goods Sold -20€

General & Administrative -10€

R&D -20€

Recurring profit 40€

Sales & Marketing -30€

Net Operating Income 10€

New ARR (or ACV) 30€

Ending ARR 120€

Il lato del cliente

La crisi economica, gli impatti degli eventi naturali sempre più a larga scala, hanno portato sia nel micro sia nel macro economico a fare propendere per la scelta di non immobilizzare del capitale in un bene/prodotto ma piuttosto a pagarne il solo uso. Il consumatore e le aziende vedono sempre con più favore la usership invece che la ownership. In particolare le aziende hanno spostato gran parte della loro spesa sulle voci di OPEX invece che CAPEX, tanto che il valore intrinseco di un azienda non viene più misurato sugli asset posseduti ma su la capacità di fare utile e di adattarsi più rapidamente possibile alle richieste dei loro clienti e le mutazioni dei requisiti del mercato in cui operano.

La vendita del servizio ha perciò incrementato la propria quota di mercato rispetto alla tradizionale vendita di bene/prodotto tanto che ormai è comune pratica commerciale offrire la doppia opzione acquisto o utilizzo (si veda il mercato della automotive).

Indubbiamente in uno scenario di mercato così instabile e volatile la propensione delle aziende cliente a scegliere di acquistare un servizio invece che un bene/prodotto è un elemento di forte spinta nella innovazione della servitizzazione.

Dobbiamo comunque sottolineare che occorre sempre distinguere con attenzione che quelli che sono strumenti finanziari come il leasing, il noleggio etc. non sono l’acquisto di un servizio, e queste differenze hanno una ripercussione anche fiscale sulla azienda cliente. Potete semplicemente chiedere al vostro specialista finanziario quali sono le ricadute economiche e fiscali per la vostra azienda tra il comprare un tornio da ACME, comprarlo attraverso un contratto di leasing con una società specializzata oppure stipulare un contratto di “servizio tornio” con ACME.

Conclusioni

Gli impatti economici e finanziari per una azienda che produce beni/prodotti e che decide di venderli secondo una modalità a servizio, sono davvero importanti così come gli impatti che ha sulla organizzazione della società stessa e sul rapporto con il cliente.

Non esiste una formula magica che si adatta a ogni situazione ma la trasformazione nella vendita a servizio nella definizione economica e finanziaria deve essere guidata da alcuni principi di base:

  1. definire in modo chiaro percè devo passare alla vendita di servizi invece che beni/prodotti
  2. definire un obiettivo chiaro in termini temporali e di risultato
  3. disporre di strumenti e dati affidabili su cui fare simulazioni prima dell’avvio e con cui monitorare l’andamento della iniziativa
  4. adottare dei modelli misti o progressivi nel trasformare la vendita da tradizionale a servizio
  5. richiedere l’aiuto di esperti o di aziende che hanno avuto esperienze dirette in questa trasformazione (Historia magistra vitae)
  6. analizzare con precisione cosa fa la concorrenza in questo campo
  7. analizzare i bisogni del cliente e i trend futuri.

  1. Tratto da “Subscribed” di Tien Tzou Founder and CEO of Zuora cap. 13
WHITEPAPER
Smart Working e sostenibilità: un binomio imprescindibile
Digital Transformation
Open Innovation

@RIPRODUZIONE RISERVATA
R
Cosma Rizzi
Direttore MA&RC ECM Ltd

Articolo 1 di 5